公共部门领导者的激励

公共部门领导者的激励“外包”MPA2010级王晶2220100316激励是公共部门人力资源管理的核心，是调动人的积极性的过程。而人的行为来自于由内在需要产生的动机，行为的结果和反馈的信息使得其得到强化或衰减，并影响行为主体在此之后的行为。但是，公共部门激励的资源稀缺与激励因素的刚性始终是一对矛盾。同时，员工的心理需求信息是不完全的，员工的心理特征往往因人因时而异，处于动态变化之中。随着员工对组织激励手段的适应性增强，任何一种激励因素的激励效果都可能衰减，这使得管理激励难以持久。需要是激发工作动力的心理基础、动机激发是提高工作动力的关键、目标是激发工作动力的诱因。对某企业的研究显示，如果领导者是唯一的激励信息来源，员工常常会质疑这些信息的真实性。相反，如果是最终用户来传递这些激励信息，员工就会认为可信度更高，因为用户有关公司产品和服务的机会与感受更令人信服。从公司产品和服务中受益的顾客、用户和病患，可以激励员工。因为他们是员工工作意义的有力证明，他们向员工们的辛勤付出表达了感激之情，并且激发了员工的同理心，所有这些，都能帮助员工更好地了解客户需要。领导者可以把激励的任务“外包”给最终用户，收集他们的故事，邀请他们来到公司，介绍客户与员工认识，并赞扬那些让客户生活发生积极转变的员工。越来越多的研究显示“最终用户”—顾客、用户、病患等从公司产品和服务获益的人在激励员工更努力、更聪明、更有成效地完成工作方面非常有效。将员工和最终用户联系在一起，可以产生正面的激励效应，其中最显著的案例是大学的电话募款员。这些工作人员的唯一职责，是说服校友慷慨捐资。与其他销售和服务岗位一样，他们也面临着严峻的“激励挑战”：千篇一律的重复作业、自主权低、客户粗鲁等。募集到的资金中很大一部分用于提供奖学金，不过电话募款员一般见不到也接触不到经费的最终使用者。有一位募款员曾在墙上贴过一张生动的标语：“在这里，干得好等于穿着深色西服尿裤子。你自己感到一阵‘暖意’，不过放心，没人会注意到你。”这一领域的年人员流动率高达400%，也就是说，一般3个月内，全部工作人员都会辞职。这导致了相当高的招聘和培训成本。研究过程中，大多数高管思考的出发点，都是“员工最终只对自己的利益感兴趣”。以此为前提，他们提出了各种各样的绩效激励手段，包括加薪、升职、提高认可度、改善伙食、增加休假等。但是，这些举措募款部经理早就实施过了，丝毫不见成效。而大量证据显示，人们希望从事有意义的工作。在过去30余年开展的各项全美国范围内的调查中，大部分美国人都指出，他们最为看重的工作特质就是工作是否有意义。许多研究人员都发现，人们不仅关注自身利益，也关注自己的工作是否为他人、为社会做出了积极的贡献。一旦了解到这一点，高管们通常会建议经理人发表一些激励人心的讲演，告知大家募集来的资金的使用状况。不过，如果这样的信息来自一个切实从这些经费中获得过帮助的人之口，是不是更有说服力呢？为了验证这一想法，研究人员邀请了一位获得奖学金的学生与一组募款员见面。通常来说，募款人员的办公室里除了同事就是一屋子的电话。这位学生用5分钟的时间，说明了电话募款员的工作如何为他募得了奖学金，这对他的生活产生了怎样重大的影响，以及他有多么感激募款人员的辛勤付出。这次见面后的一个月，电话募款员们平均每周打电话的时间增加了142%，募集的经费增加了171%。而其他两个没有见过奖学金获得者的对照组，其绩效则未出现显著的变化。在第二项研究中，募款员与常向大学捐款的校友联络，再让这部分募款员与奖学金获得者见面后，成效更为显著：一个月后，电话募款员平均每小时打出的电话数量增加了一倍多，平均每周募得的经费提高了400%，从原来的411.74美元上升至2，083.52美元在第三项研究中，第一组电话募款员与奖学金获得者见面；第二组与经理见面，由经理向他们介绍募款员们的努力给学生带来的切实裨益；第三组则一切照常。最后，只有第一组显示出绩效提升。高消耗的募款工作或许是个比较极端的例子，但在各种环境中，把激励的任务外包都是卓有成效的做法。这是因为有三大机制在发挥作用。这三大机制同样适用于公共部门人力资源管理的激励机制。第一项机制是影响力:员工亲眼看到自己的工作如何惠及他人。这一点在制造生命救援产品的企业中尤其显著。例如，在美敦力公司（Medtronic）的年度假日派对中，公司特别邀请了一些患者，与大家分享公司的医疗技术如何为他们提供帮助的故事。这些生动的故事，让幕后工程师和技术人员的工作多了几许人性化的色彩。当然，对于那些贡献并不那么具有戏剧性的员工，他们也可以通过实例了解到自己的工作对他人的影响，从而获得激励。在富国银行，工作人员每次听到客户描述贷款如何帮助他们购买了房子或偿清了债务，他们就更深刻地了解到，自己的工作会产生哪些持久影响。对于公共部门的工作人员其实需要与企业员工一样的影响力激励机制，但是由于公共部门的特殊性，及其工作划分的阶层化导致大部分工作人员不愿意主动去把那些具有影响力的变化与自己的工作成绩结合在一起。他们大多认为这是集体的功劳，是领导的政绩，是政府的力量，是国家的成就。长期下去就会造成目标过低，把自己的工作限定在越来越小的范围内。事实上这些成绩少了他们任何一员的努力都是不可能顺利完成的。因此公共部门的领导者应当注重对工作人员思想的正确引导，尽量利用开会的机会或者抽出一些集中的学习时间通过座谈，播放实录片等方式让工作人员了解到自己所发挥出得巨大作用，让大家从更高的角度看到自己工作的重要性，从而达到激励大家工作热情的目的。第二项机制是感谢：员工感受到最终用户对他们的重视。在某出版社，编辑团队负责校订各种旅游书籍。经理人会让大家传阅读者来信，读者们根据出版社的建议游历海外各国、体验各种新的文化。读者来信中洋溢着的感激之情，让编辑们知道了自己的努力是受到肯定和赞赏的。与此类似，在橄榄花园集团（OliveGarden），领导者与员工分享各地客户的来信，让大家了解客户为何选择在橄榄花园餐厅举办各种有意义的庆祝活动。在公共部门中，一些机构服务于领导，一些机构服务于企业，一些机构直接面对基层百姓。领导、企业、百姓分别是他们的“最终用户”公共部门的领导应该多创造机会和途径让工作人员了解大家的反馈，而不是只用年终的自我评定作为衡量工作成绩改进工作方法的唯一标准。长此以往，会把自我评定，绩效评估等考核手段变成大家的工作目的，十分不利于工作的发展，也不会收到预期的效果。其实工作人员都清楚，自己的工作会为他人做出贡献，但是来自最终受益者的感谢，可以成为最有价值的提示，引导他们自我提升的愿望与积极创新的态度。第三项机制是同理心：员工对于最终用户的问题和需求有了更深入的了解，因此更能够专心帮助最终用户。研究人员拉杰什·塞蒂（RajeshSethi）和卡罗琳·尼科尔森（CarolynNicholson）最近就发现，当产品开发团队与客户建立联系，他们研发出的产品，就更有可能超越销售预期和市场份额预期。在微软公司，领导者了解到，与客户建立个人联系，可以帮助软件开发人员从最终用户的角度考虑问题。研究人员迈克尔·库苏马诺（MichaelCusumano）和理查德·塞尔比（RichardSelby）采访了一名微软实验室经理，这位经理表示，在与最终用户见面之后，与最终用户建立面对面的联系能够激发开发人员的同理心，激励他们在设计产品时将用户需求放在心中。在公共部门中，我们可以设计一些这样的方案，将工作人员的角色转换，变为他们的服务对象，由同部门其他工作人员代替他们，按照相同的规程办理事项或者提出问题。设身处地的体会最终服务对象的处境，与其产生共鸣。事实上，哪怕只是提醒大家最终用户的存在，都能提高员工的积极性。戴维·霍夫曼和我最近在医院完成的一项实验证明了这一点。医务工作者都很清楚卫生的重要性，然而大量研究显示，他们实际洗手的次数只有应该洗手次数的三分之一。于是，我们在医院各个部门，靠近医生和护士洗手的肥皂和洗手液旁边贴上标语。第一句标语写着：“保持双手卫生，帮助你远离疾病威胁。”而在第二条标语中，我们用“病人”替代了“你”。贴上标语后，我们对肥皂和洗手液的使用情况进行了为期两周的跟踪调查。结果令我们很惊讶：在贴着第二条标语的地方，肥皂和洗手液的使用量平均提高了33%，而第一条标语则没有产生什么效果。为什么为出现这种结果呢？研究显示，医务工作者对于自己的疾病免疫力常常过度自信，但是在评估病人的风险时，他们的态度会变得实际很多，毕竟，病患往往是极易受感染和伤害的人群。这一研究显示，即使只是简单地提及最终用户的存在，也可以让人们对自己的工作成果有更逼真的认识，促使他们做出更多积极有益的行动。综上，通过外包激励可以对工作人员的生产力、积极性和绩效产生显著而持久的影响。当最终受益者描述某部门的服务如何让他们的生活不再一样时，他们通过一种更具可信度也更令人难忘的方式，为领导者愿景赋予了鲜活的生命力。工作人员能够直观地了解自己工作的意义，亲眼看到自己的贡献受到大家的赞赏和感激，同时也会对大家的需求产生更多共鸣。让工作人员与最终受益者建立联系，领导者可以通过实际行动而不仅是口头语言来激励自己的下属。通过这种方式传递出的激励信息也不再是泛泛而谈，会起到相对完整、持久的效果。收听讲座：《MBA之人力资源管理》---孙健敏《人力资源管理的全视角》中国经济管理大学---张丽华教授《压力管理》人民大学----徐世勇教授参考文献：《哈佛商业评论》2011年8月号赵曼《公共部门人力资源管理》清华大学出版社2009年3月谭融《公共部门人力资源管理：理论与案例》天津大学出版社2008年2月常健《公共领导学》天津大学出版社2009年1月