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第7章公共部门人员的配置、流动和激励7.1公共部门人员的配置7.1.1人员配置的含义和原则人力资源配置就是指为了提高组织整体效率，而对人员与职位以及人员与人员进行科学合理的调配，以实现人力资源的最优利用。（1）能级对应原则岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位的能级要求员工的能级水平（2）优势定位原则每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容是指管理者应根据员工的优势和岗位的要求，将员工安置到最有利于发挥其优势的岗位上。（3）动态调节原则岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的。不能搞一次定位，一职定终身，只有在不断调整的动态过程中，才能实现最佳配置。（4）尊重员工的原则指人力资源的配置要从员工的需要和愿望出发，充分考虑员工的意愿。组织要以人为本，充分认识到员工的意愿是人力资源配置中的重要因素，既考虑到组织的长远利益和发展，又要为员工在组织中的利益和未来做出规划。科学家7.1.2人员配置原理●鲶鱼效应在沙丁鱼的运输容器中放一条鲶鱼，可提高沙丁鱼的成活率。●木桶原理决定木桶装多少水完全取决于最短的那块木板。还取决于同的直径、粘结、使用状态。●酒与污水定律如果把一匙酒倒进一桶污水中,你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。●二八法则重要的20%决定着次要的80%。企业主要抓好20％的骨干力量，再以20％的少数带动80％的多数员工。●三个和尚的故事一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。●不值得定律一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持敷衍了事的态度，就不会做好。7.2公共部门人员的流动7.2.1人员流动的理论基础流水不腐，户枢不蠹。美国学者勒温——场论B=f（p，e）B——人员个人的绩效p——人员个人的能力和条件e——人员所处的环境一般讲，环境是不变的，但可通过流动改变个人的环境。表明：在一起工作的科研人员，在一年半到五年的时间段，信息沟通水平最高，获得成果最多。美国学者卡兹——组织寿命学说卡兹曲线组织最佳年龄区美国学者库克——库克曲线OA：读研AB：快速增长BC：黄金期CD：下降DE：衰退稳定创造力较强的时期大约4年（AD），应及时更换工作部门或研究课题，以不断激发创造力。7.2.2公共部门人员流动的分类（1）外部流动流入——考入；调入；聘任；选举。流出——辞职；辞退；退休；开除；自动离职。（2）内部流动平级——调任；转任；挂职锻炼，升降——职务晋升；降职。7.2.3公共部门人员流动的控制（1）人力资源流动率人力资源离职率=（离职人数/平均人数）×100%人力资源新进率=（新进人数/平均人数）×100%净人力资源流动率=（补充人数/平均人数）×100%（2）人员流动分析流向分析流量分析流速分析流因分析是否符合人力资源规划是否满足组织需要是否组织不能解决的问题当前存在的主要问题：单向性强7.2.4公务员的交流和回避（1）公务员的交流●调任非公务员调入机关担任领导职务或者副调研员以上非领导职务。●转任公务员身份不变，在系统内部改任职位。包括跨地区、跨部门、本机关内。●挂职锻炼选派公务员到下级机关或者上级机关、其他地区机关以及国有企业事业单位挂职（2）公务员的回避●任职回避—上下级；领导下的人、财等●地域回避—乡、县机关及有关部门领导●公务回避—与本人、亲属有利害关系等夫妻关系直系血亲关系三代以内旁系血亲关系近姻亲关系7.3公共部门人员激励7.3.1人员激励的涵义和作用激励就是通过某种有效手段和方法，调动人积极性，实现组织目标的过程。激励就是通过激励机制激发人的动机，使之产生自觉行为，从而实现组织目标的过程。行为动机需求认识诱因目标设置诱因动机行为选择满足需求目标行为受到奖惩判别需求未满足的需求激励激励全过程●激励的作用◎对员工：满足员工的需要提高员工的素质◎对组织：便于实现组织目标便于员工自我管理便于建立和谐关系便于发现各种人才智猪博弈猪圈里有一大一小两头猪。猪圈的一边有一个踏板，每踩一下，猪圈的另一边就会落下少许食物。当小猪踩下踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前吃完食物；当大猪踩下踏板时，则可在小猪吃完食物之前跑到食槽吃一半食物。两只猪各会采取什么策略？结果是：小猪躺着大猪跑。决定因素：投食量；距离变动一：减少投食量一半结果：大猪小猪都不踩踏板变动二：增加投食量一倍结果：大猪小猪都踩，但成本大竞争差变动三：减一半，移投食口到踏板处结果：大猪小猪为了吃拼命踩，成本低启示：1、激励是必不可少的2、运用不当适得其反3、关键在于激励机制的设计（投食量、距离）激励因素、激励力度、激励时机7.3.2人员激励的理论（1）经济学的激励理论员工工作效率与经济报酬直接相关●计件工资制直接计件工资制工资额=工作数量×计件单价累进计件工资制工资额=定额内工作量×较低单价+超额工作量×较高单价●员工持股计划分红计划——员工直接持有企业股票，年终按效益分红。期股计划——约定未来某个时点员工以现在的股票价格购买一定数量的股票。●奖金计划直接奖金计划——超额劳动报酬利润分享计划——超额利润分享收益分享计划——分享增值收益●弹性福利计划即自助式福利，指像自助餐一样，员工可以自主选择福利项目。完全自助式——完全自主选择部分自助式——必选+任选组合自助式——可选择的是固定组合节余归自己或节余转下年。（2）马斯洛的需求层次论生存安全社交尊重自我实现★需求是分层的，由低到高；★满足了较高需求，才会出现较高需求；★某一时期必有一个需求占支配地位；★不同的人有不同的需求需求种类管理措施生存需要工资；福利；保健；安全需要职业保障；社会保险；劳动保护社交需要团队建设；沟通；交谊活动尊重需要赋予名、权、责；参与；信任自我实现需要提供机会；创造条件如何运用需求理论？（3）赫兹伯格的双因素理论满意——没有满意不满意——没有不满意激发人的动机的因素有保健因素和激励因素。保健因素——只能消除人的不满，不能增加满足感。没有激励性。激励因素——能增加人的满足感，不会引起人的不满。具有激励性。比较国外我国激励因素成就认可工作吸引力责任发展奖金公平提升上级信任规章制度合理化保健因素公司政策和管理技术监督薪金人际关系工作条件工资工作自主性学习与培训上级对员工生活的关心工作岗位（4）佛隆的期望理论激励力=目标价值×预期概率M=V×EV高×E高=M高V中×E中=M中V低×E低=M低V高×E低=M低V低×E高=M低期望理论在奖金发放中的应用V高对奖金感兴趣V低对奖金不感兴趣E高通过努力获得奖金的可能性较大M高实施奖金计划M低其他奖励办法思想工作E低通过努力获得奖金的可能性不大M低技能培训改进工艺改进环境条件M低其他奖励办法改进工艺、条件技能培训（5）亚当斯的公平理论自己的报酬(OP)————————自己的贡献(IP)他人的报酬(OO)————————他人的贡献(IO)=＜员工针对不公平的对策：★谋求提高自己的报酬★设法降低自己的贡献★谋求降低他人的报酬★设法增加他人的贡献★同另一更低者相比如何防止和消除评优中的不公平◎评选标准要客观、量化、公开◎评选方法要科学，依据要有力◎尽量少评综合先进，多评单项先进◎善于把不服气转化为志气◎善于引导，把功夫放在平时◎干部不要“一统天下”7.3.3人员激励的方法★物质报酬激励★员工持股激励★目标管理激励★员工参与激励★团队管理激励（1）物质激励与精神激励相结合感情激励指导思想——和为贵——和谐基本方法——家庭主义以人为本.惩罚总在服气后（2）正激励与负激励相结合对符合组织要求的行为给予表彰为正激励；对违背组织要求的行为给予惩罚为辅激励。注意正负激励的时机注意员工的个体差异少用负激励，多用正激励（猴子吃香蕉）负激励之后及时正激励（3）组织目标与员工个人需求相结合激励针对的是员工个人的需求，组织之所以满足员工的需求是因为员工对实现组织目标做出了贡献。组织目标必须能体现员工的需求组织的目标必须转化为员工目标员工目标必须是经过努力能实现的（猴子跳起来吃香蕉）（4）综合运用激励理论，建立推拉机制要想使员工持续地处于激励状态中，需要有内部的推理和外部的拉力。内部推力指人的内在需求，即马斯洛的需求层次论等。外部拉力指组织设置的各种诱因，主要有期望理论、公平理论、双因素理论等。内因外因的关系。推拉机制是靠有效的制度来保证的。●理想目标制度——基向员工灌输高层次的理想、信仰、精神、道德等，使之具有远大理想。◎思想政治工作——政治品德◎企业文化建设——职业道德◎社会责任教育——社会公德◎人生观教育——家庭美德●工作目标制度明确员工的工作目标，并使之于组织的目标结合起来。主要方式就是实行目标管理。●工资福利制度体现按劳分配、多劳多得，同时满足员工不同需要。工资与绩效相连；自助式福利制。●用工制度要增强用工的灵活性和竞争性，使员工有压力感，不断上进。如海尔的“赛马制度”。包括在位监控、届满轮流、三工转换。三工转换——三工并存，动态转换。在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工，试用员工(临时工)三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。●考评制度通过考评，树立样板；改进绩效。●培训制度激发员工学习热情，培育学习型员工●晋升制度包括晋职和晋级。（5）员工激励的其他问题●注意对员工需求的引导●注意激励的公开与非公开●注意激励量与激励力度