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CHINAPETROLEUMENTERPRISE中国石油企业52文/赖强周荣张铜美张亚红在蒙古国显奇效蒙古国SOCO项目是由英国索克(SOCO)公司在蒙古国东方省境内塔木察格盆地进行石油风险勘探和开发的项目，华北石油管理局是该项目的总承包商。业主英国索克（SOCO）公司是一家在世界范围内进行石油风险投资和石油勘探开发的中型石油上市公司，它目前在世界五个国家有石油勘探和开发项目。华北局承包该项目作业的范围包括钻井、录井、测井、固井、测试、完井、修井、压裂、油田地面建设,以及将甲方生产的原油从现场用运油车运回国内等的一条龙石油工程服务，工程难度比较大。自2004年以来,华北石油局负责该项目的项目组不断总结经验,在组织结构上采用扁平化管理模式,在项目管理过程中采用模块化管理方式,使项目运作进程合理,工程进展顺利。扁平化管理减少了管理层次新经济时代，面对瞬息万变的市场形势和稍纵即逝的市场机遇，迫切需要企业的高层决策者加快决策速度，实现快速决策，以便抢占先机，赢得生存和发展。在这种情况下，传统的层级结构日渐显现出不能适应的态势，企业要提高组织的效率，一个重要的出路就是扁平化，减少管理层级，缩短决策链，增强横向的交流与合作。以施工现场作业队伍二级项目管理部为主的管理结构。这种扁平化的管理首先能使项目管理更加高效、有序。局级项目部的职能是以协调作业队伍的资源配置为主，各个现场作业队伍以执行职能为主，这样能大大提高项目管理对市场的快速反应能力，满足甲方需要的能力。昀近几年在执行工程项目过程中，英国索克（SOCO）公司如果要求增加或更改作业服务内容和作业项目，会给华北局项目部发出书面通知和指令，项目部直接责令现场作业队伍进行组织并执行这些服务内容和项目，这种作业管理作业方式加速了管理层面对市场的反映能力，减少了队伍之间的摩擦和扯皮现象的发生，提高了作业队伍执行效率。如果现场作业队伍在执行项目过程中对甲方的指令和通知有疑问，直接向项目部反映后，由项目部与甲方现场监督甚至索克（SOCO）公司总部进行及时联系和沟通，减少双方的矛盾，消除双方的误解，甲乙方对任何问题都能达成共识，使项目这几年一直进展顺利。扁平化管理不仅仅只简单的减少管理层次，而是要建立清晰有效的授权机制，和信息通畅机制。管理层次减少了，管理幅度增加了，相应的要求决策点向前移。决策点要前中国石油项目管理模式针对蒙古国SOCO工程项目总部管理人员少，管理的专业多，管理幅度宽，管理量大的特点,如果按照常规的管理模式,管理层次为:从上图中可以看出这种常规管理模式为6个层次，管理层次多、体制僵化，管理职能死板，从上到下的管理信息传达容易产生偏差，而从下向上的信息流容易产生堵塞，这种常规管理模式极易造成管理混乱、管理效益偏低。从2004年开始,华北局对管理层次进行压缩,实施扁平化管理,新的管理结构图如下:从上图可以看出，经过调整后的管理层次只有三级，是以局项目部为核心,新经济时代，面对瞬息万变的市场形势和稍纵即逝的市场机遇，迫切需要企业的高层决策者加快决策速度,以便抢占先机，赢得生存和发展。CHINAPETROLEUMENTERPRISE中国石油企业53移，除了要有一套完善的授权机制和保障机制来保证决策的科学性以外，更重要的是要让做决策的人员掌握更加全面的信息。管理层需要做的只是保证这一信息共享过程的通畅以及对决策结果进行监测与考核，而不用去做大量具体的决策，这样就大大提高了管理幅度，从而使整个项目能获得昀大经济效益。模块化管理在项目中的应用项目模块化管理就是企业把项目管理作为一种模块化来运用，通过将工程项目中的各项活动，包括生产各项业务活动的流程进行合理组织或重组，以便能够采用项目管理方法和技术对其分别或分段进行管理，以实现对组织中的各项活动进行高效的计划、组织、协调和控制，昀终高效地成功实现项目的目标。一、用模块化管理规范和约束管理流程每年蒙古SOCO工程的季节性,工作的重复性，以及工程的繁重性决定了采用模块化管理方式能极大提高管理工作效率。将每年的工程管理分为几个大的工作模块,模块流程图如下:从下图可以看出,项目部将每年蒙古国SOCO工程分为五大模块,其中工程谈判和工程结算是项目核心模块，但项目管理难点模块是中间三项：出国人员的外事手续，人员和设备的出关，工程生产协调与变更的确认。1)出国人员外事手续：2003年以前，全局12个单位各自管理自己单位的人员出国报告和外事手续，这样使各单位在出国时间上无法达到一致，容易产生单位之间横向扯皮，工程无法步调一致的启动，造成开始工期滞后，从而影响整个工程的进展。从2003年初开始，我们及时通知涉及工程的十二个下属单位项目组作好人员外事的准备，并将出国人员所需的信息以标准表格形式传真给各单位，要求在规定的时间内将出国人员名单上报到局项目部，由项目部统一出外事报告，统一上报集团公司，统一办理护照和出境证明。12个单位400多名出国人员在统一标准下，能在二、三个月的时间内办理好出国手续，比原来时间大大缩短，为每年工程尽早开工争取了时间上的主动，工期的延长又能无形中增加每年的工程收入。2)人员和设备的出关：这块工作是每年工程的难点，几百名人员，几千项的生产和生活物质、设备、材料、车辆需要多次进出边境口岸，进入蒙古国施工现场作业，同时人员和设备的资料需要上报给中蒙两国的外交、海关、边防、检验和检疫和劳工等部门。面对繁琐出关手续，从2004年开始,项目部对出关手续的管理设计标准化的工作模式,制定人员和设备、材料、车辆所需的标准统一格式及要求。每年年初项目部会以通知、会议或文件的方式，将人员和设备报关出关所需的信息，以及中蒙两国政府每年对报关出关的昀新要求及时通报给各单位的项目管理人员，同时附加上标准格式和要求。经过这种模块化、标准化管理后，每年人员和设备、材料、车辆的出关和清关工作都忙而不乱，高效有序地进行，为工程的顺利进展提供了有利的保障。二、用模块化管理加强现场组织和现场管理工程生产协调和变更的确认:工作的模块化和程序化程度是反映项目管理水平的重要指标。在实践中，项目部体会到：减少作业和管理工作的随意性将使项目的运转效率明显提高。实现工作模块化和程序化，要求项目经理部从自身做起，并逐步影响要求现场各专业队伍按程序办事，逐步养成规范的工作方法和程序。由于SOCO工程项目涉及专业面广,甲方要求高，工程变更多的特点，对该工程生产协调和变更的确认采用模块化、程序化管理非常重要。三、以分包合同管理为主线,采用模块化管理方式，重点确定项目管理中二级分项目的范围、时间、成本项目的范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，它主要关心的是确定与控制哪些应该与哪些不应该包括在项目管理之中。这是划分工作量的基础和前提，便于管理局蒙古项目部通过分包合同方式将作业范围在边界清晰的基础上，分包给局内部的二级单位，做到不漏失、不缺项，各个工序之间能够衔接和配合。项目的时间管理包括为确保项目按时完成所要求的各项过程，这对于控制项目的进度变化，协调各个分项目之间的进度、时间安排至关重要。在年初根据总承包合同的时间进度要求，根据以往经验和工程量的多少，在征求分包商意见的基础上共同制定项目网络图，以图的方式标明项目各个活动之间的逻辑关系。并将时间的安排和工程的进度写明在分包合同中。管理实践得出的结论通过对近年来在蒙古国SOCO工程管理实践工作的不断总结，华北局在对外项目纵向管理上采用扁平化管理结构,在项目管理过程中采用模块化、程序化和标准化管理模式，极大提高了项目管理水平，锻炼了项目部和现场管理人员的管理能力，为华北石油管理局其他国际工程项目管理提供了有益的经验,为甲乙双方今后的良好合作奠定了基础,并产生了较高的经济效益。作者单位：中国石油华北石油管理局(责任编辑起午)