医院尝试激励管理

医院尝试激励管理激励，这一字眼并不新鲜，然而激励的系列内容和其组合性作用，却是管理中的重要组成部分，尤其是在医院建立起激励的系列性管理、系统性理论并不多。因此，对其进行系统的研讨，对促进医院的建设与发展，是一件十分有益的事情。医院的科学管理、医院的兴衰存亡，靠什么？靠政策、经营策略、激励管理。政策是兴衰存亡的大前提，经营策略和激励则是管理手段，也是管理艺术，总的说，激励是医院组织行为的一个核心问题。（一）激励过程与作用激励的含义。激励，是指采用措施鼓动医生、护士、行政、后勤的人员产生积极性，共同实现预定目标和预期结果。从激励这一词义上看，激励就是激发鼓励的意思，所谓激发，就是通过某些刺激使各类人员兴奋，转到发奋向上。激励，指激发人的动机，使人有那么一股子内在的动力，朝着所期望的目标加快奋斗步伐，这是指激发人的心里动机。激励的过程与方法在医院的医疗、护理以及各项管理工作中，每个人的工作成绩与效益取决于能力+激励水平。能力涉及到人的才能，才能包括智力、体力两个方面。但不管人的能力大小，如果激励水平低，那是做不出理想结果来的。所以，我们应弄清楚激励人的心理活动，以便把激励工作做更有针对性。在医院的各项工作中，人的表现是不同的，因为人的动机是有别的，在同样一种表现行为中，可能有多种不同的动机。例如：工作扎实的人们，一种是为了工作、为了患者早日康复；一种是为了多拿几块钱；一种是为了在领导那留个好印象、得到好评，甚至想为个人的提升做准备。所以，管理者应根据医院内各种不类型的人的动机作出判断，以便有的放矢开展激励管理工作。按照一般规律说，人的动机主要是内因的和外因的。内因性的需要，是令人难以捉摸的，不易准确掌握；外因性的动机，比内因的要好掌握些。总的说，人们产生动机的根本原因是本身生理和心理的需要所导致的。因此，医院的激励过程的基本组成部分，可表述为下列是两组：需要、愿望→动机、行为→目标→报酬→产生新需要→新动机→新目标→新报酬……总看，激励过程都是从人的需要开始的，到满足需要而终，由新的需要开始，又产生新的满足和报酬。在医院的实际工作中，激励方法可以分为口头性的，文字性的两种，激励时限有及时性激励，年度性激励。激励的方法与时限，有时是单独实施，有时是交叉实施的。人的动机（目的），不是固定不变的，动机不同会导致行为不同，从而也导致激励办法不同。（二）激励的作用人们对财力、物力可以进行预测，可以拿出计划来加以控制。但是对于人的内在潜力，却无法精确预测。可见在管理中以人力资源的管理最为重要，在人力资源中又以怎样激励人最为关键。在医疗市场竞争加剧的当今，激励已经越来越受到重视，这是因为它具有以下的作用：一是在管理方面的作用：①在医疗市场竞争激烈的情况下，为了医院的生存与发展，不断提高自身的竞争力，必须激励全体职工，充分挖掘医院内在潜力；②通过激励，使表现好的人仍有积极性，使表现一般的和差的人，逐步转为主动、积极为医院的事业做贡献；③对于不同的人、不同的需求，采取多方面的激励（如对职工给予关心、尊重、友谊等，这是精神上的激励；物质上可多给金钱，创造工作条件等），以满足人们的不同需要，调节和保持人们的积极性。二是在调动内在潜力方面的作用：①通过医院制订招引人才的办法，例如高酬金、好的工作条件等，把有才能、医院所需要的人吸引过来，为医院的建设服务；②通过激励使人们充分地发挥技术才能。我们现行的支付工资的激励，仅能发挥其能力的20—40%，而采用其它附加性激励后，职工的能力可发挥到90%以上，有些人在给予充分激励后，其作用相当下地激励前的三至四倍；③在医疗市场的竞争中，单靠医疗器械和设备是难以增加理想效益的，但是，通过激励办法，可激发全院职工的创造性、革新精神，从而大大提高工作效率。二、激励的种类在第一个问题里，谈了激励的含义、激励的作用。但是，怎么去具体实施激励？从哪入手？激励有哪些种类？这都有待在这一小节中研究。下面重点研究两类型的激励：（一）激励的基础与层次，以及事后鼓励性激励。在医院的工作、生活、学习中，“需要和动机”，是推动医护、管理人员行为的原动力，也是我们对这些人员做好激励工作的“起点和基础”。每个人的原动力中，都以需要为出点，例如有生存、安全、友好、互尊互助、求知、自我价值等需要。这些需要，当得以初步满足后，便会由原动力、外动力等产生较高层次新的需要。这些需要，是我们寻找研究的激励因素，这六种需要、六个激励种类，在医院的医疗、护理、医技、行政后勤等每个角落里都是存在的。这是医院管理者做好激励管理的着眼点、起点和基础。不清楚这些，就不可能适度的激励性管理。除此之外，激励还有个层次的问题，这个问题里，有两点：一是指原有需要；埂指滞后的新需要，即较原来高一个层次的需要。医院管理者的任务就是要根据人们不同的需要、不同层次的需要，研究采取组织措施，以引导、控制医护、管理人员的行为，实现医院的年度目标，完成具体的医疗、护理任务，对于达到目标后的人们，给予报酬性的激励，这种激励，具有肯定、奖励的性质，是根据医护人员的行为结果，实施事后激励。超前引导性的激励笔者认为，无论是医生、护士、笠主任还是护士长等，他们的行为都受外来刺激的调节和控制，改变刺激就能改变行为、就能减少或消除那些消极行为。根据人们条件反射的心理，应开展适当的引导性超前激励。比如：在年初，医院要制订、下达年度性的总目标，把总目标分解到科室乃至个人。对于“达标”的部门、科室、个人均可事前许愿，以刺激医生、护士等朝着目标奋进。这是引导行为方面的超前许愿性的激励。比如对“达标”的单位和个人予以表扬、调级、发给奖品或者奖金等。医院的管理者，使用这一方法的目的是产生所希望的行为。为使医院的超前性激励，达到预期的目的和产生应有作用，要注意以下几点：一是大目标与小目标的分解关系上，要及时激励，以便促使实现总目标；二是为确保奖励成为真正的积极、强化作用，要注意精神与物质相结合，奖励的力度要由小到大，奖励不宜频或乱，奖励方式要灵活多变；三是多用不定期奖，以防降低强化作用；四是做到奖惩结合，以奖为主。上述的“事后鼓励性的激励”，“事前引导性激励”这两大种类，对于我们研究、认识激励管理是有一定帮助的。但是，真正做好不同需要、不同层次的激励，达到应有的激励效果，这还有待在以下的研究中来逐一弄透彻，以便使激励管理发挥出应有的将效能，这是最终目的。下面，为了便于分层次做好激励工作，笔者分以下五个不同的层次，探讨不同层次的激励（延续前两点探讨）。（三）对院领导的综合激励对于医院的领导，是否给予应有的激励，是否实施相应的激励管理呢？对待这个问题，我们应该看到：一是对医院自身或者主管部门研究的不多、重视的也不太够；二是上级主管部门对院级领导的激励，都从思想上存在着“靠院级领导的素质、靠觉悟、靠水平、靠干劲”的“靠”字。对此，不能一概否定，但是，这么“几个靠”，靠边的住，但罢；靠不住，但上下都失望。靠的本身，实为侥幸心理，无论从其条理性还是科学性上都讲不通，实质上，这是粗放型管理的真实写照，这显得既不科学，也不规范。正是我们对院级领导欠缺应的有激励管理，造成了一些院级班子作用差、素质和能力得不到合理组合，从他们走马上任到卸任显得不那么体面甚至栽面。究其原因，在某种程度上并不完全怪他们本人，这与客观因素有直接关系，比如欠缺对他们实施综合激励，就是一个很主要的原因之一。所以，对医院的院级领导实施有效的“综合激励”，是非常必要的，它是促使院级班子从内因到外因发生变化的有力措施。对院级领导实施“综合激励”，包括以下两大方面：一是实施内激励，即内因的激励（指正职对副职）。医院的领导，他首先是与正常人一样有着相似的需要，他们也有七情六欲，从内因上看，他们需要的是生存、发展、友谊、权力、成就的六种需要，而这六点需要，正是对他们做好激励的要点所在。这六点，其中个人有一项得不到激励，那么，他的积极性就没保证，即使他再有能力，如果对他的刺激水平低，他就难以发挥应的作用，不会有理想的效绩。任何一位院领导，对自身的发展、对所管辖的事业发展，对权力的需要，对取得成就等，都从内心抱有极大的需求感，尤其是对“发展和权力”，这是他们应该得到的激励，设想一们院级领导既没有权力，从其事业发展上还受客观限制，他的“成就需求”再强，也无济于呈。所以，对于院级领导加以激励，是起码的内在保障。做好这种班子成员的“内在保障”性工作，使他们确实得到适度的激励，这种工作要靠“班长”来实施。二是实施外激励，即主管部门对院领导的激励。主管部门对院级领导的外激励，主要是指对主要负责人的激励，可采用超前性激励，即引导性激励。再有是在完成医院管理、科研或者改革等任务后，给予一定报酬性的激励。对于医院的领导，实施内、外两种综合激励，是必不可少的激励管理，是医院自身管理，以及上级管好医院的重要环节。医院领导，这个特殊的小群体，虽然为数不多，但是，如果对这一特殊群体实施的激励水平低，则要使医院的整体受脶。（四）对医院的中层领导实施期望激励医院的临床、医技、职能科室的领导，在医院的经营管理中，既是管理者也是执行者，具有承上启下的作用，所以，他们的作用很关键。而这些中层领导的作用如何，一在使用，二在激励，而对他们的激励莫过于实施期望性激励的管理。期望性激励管理，内容为：他们在全院全年的总任务、总目标下，人人可享受应有的期望值，此为一；二是指对能力方面的激励，即对每位中层领导的原有能力给予高看，而不是低看，这种激励简括为“原能+外能”性的激励，从而使他们激发出更大的能力来。所以，期望激励=人均期望值+原能+外能。在实施期望激励中，特别值得注意的是：医院领导对中层干部，必须给予“原能+外能”，否则，从医院领导的眼中、嘴中流露出“小看”的意思来，则会出现院科两级干部“两败俱伤”，一是你的下属绝不服气，同时也未必把自己的上级看的有多重；二是中层原有的士气会被院领导的“小看”所挫伤。可以想象，这种“小看”的本身，并不高明，真正高明的领导，不是“小看”下属，而是能够把有本事的下属通过干，练出更多的本事，而不是压制，嫉妒，让有些本事的中层无用无为，闲挂起来；除此之外，还应善把没本事的下属练得有本事。所以说对中层干部原有的能力院领导能看到，这只完成了激励管理的“一半任务，”另“一半”要靠院领导赋予“外能”性激励，即对中层给予适度的“高看一眼”。这种激励投入，不花分文，但所产生的效益却难以估算，何乐而不为呢？（五）对医护人员实施公平公正激励对于医生、护士等其他职工，实施“机会、政策、奖励”同一起跑线的公平激励，对职工给予公平的报酬，我们称它为公平公正激励。公平公正激励，能激励人，否则，不公平、不公正就不能激励人，就会严重地影响医院的医疗、护理及其它工作，就会影响士气、影响医护劳动生产率的提高。对医护人员实施公平公正激励，因为他们是医院的主体，他们总计占全院的90%以上，是医院医疗业务的主力军，所以，对他们实施公平公正激励管理，是一个医院兴衰存亡的关键。对此有足够认识，“两公”激励效果好的，那么医院就能兴存，否则，医院就可能走向了衰亡。现在，有一些医院之所以经营管理明显的差，管理混乱，经济上显亏、透支，社会上影响不好，这与不能在医院内部实施公平公正激励，是有直接关系的，即院领导对下属激励少，责怪多，这不是开明之举！（六）在个体中实施“启发式的激励管理”在医院这个整体中，无论是院领导这个层次，还是从中层干部到医生、护士长和护士，乃至一般的工人中，都有相比之下出现的“个别”人和“个别”现象。在这些个别人中间，其落后原因：一是个人的需要未满足，二是得到的激励极少，三是个人的能力与素质较差或能力发挥受到根限性影响。这几个方面的原因，导致他们落后了，其实他们是属于受挫折了。受挫折后，就有两重性，挫折既是坏事，又是好事，挫折可使人失望、痛苦、消极、一蹶不振；挫折又给人以教益，改弦更长，磔砺人的意志，成熟坚强了，从逆境中奋起。这些个别人，在医院的整体中，他毕竟属于少数的、个体的，但是这个体的，仍是医院的一分子，不可抛弃任其发展。所以，对这些个体实施启发性激励，是较为适宜的。对他们从精神上开些“小灶”，有针对