员工如何有效激励

东莞培训网员工如何有效激励一、什么是激励要想有效激励员工，首先要充分理解激励的含义。很多人说，所谓激励就是调动员工的积极性。这话没错，但没说透。怎样才能调动员工的积极性呢？能感觉到你们都在使劲地为我加油鼓劲。”分析：1、两只落入深坑的青蛙都有求生的欲望，都想跳出深坑，这是它们的内在需求；2、队友们的呼喊是外在的激发；3、积极的话能让人振作精神渡过难关，消极的话会打击人的积极性，甚至毁掉一个人。再举个大家熟悉的活动项目-拔河。参加拔河的队员没有不卖力的，大家都使出了吃奶的劲头。每个部门都派出拉拉队为各自的队员呐喊助威。比赛前，有经验的人还为队员做赛前指导。参加拔河的队员为何如此地卖力呢？是因为高额的奖金？还是有领导的压力？显然都不是。分析：1、人们喜欢这项活动，有求胜的心理和集体荣誉感，这些是人们的内在需求；2、拉拉队有节奏的加油声，以及声嘶力竭的肢体语言，是外在激发；3、激励不是单向的，而是双向的互动，拔河队员与拉拉队之间相互感染，相互作用；4、赛前指导，既能提高队员们拔河的技巧，也可增强他们赢得比赛的信心；5、拔河活动的组织者了解人们喜欢这项活动，并满足了他们的需求。现在，让我们把对以上两个案例的分析转化为激励的定义：了解员工的内在需求，加以激发，引起动机，指导行为，最终实现员工个人与组织共同的目标。激励不是单向的，而是双向的互动。注意：管理大师德鲁克说，对人最好的激励，就是给他最需要的。二、需求层次与双因素理论1、马斯洛的需求层次理论人的需求层次可用金字塔来表示。从塔底到塔顶，人们的需求依次这样排列：生理需求、安全需求、社东莞培训网会需求、尊重需求、自我实现需求。根据马斯洛的理论，当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要，就像一个上升的阶梯。这里给大家讲一个案例。我们去一家民营企业做培训的时候，这家公司一位刚来不久的高层管理人员辞职了。辞职的原因竟然是为了一台电脑，老板谈起这件事很不理解。老板说，办公室人员看他有电脑用就没给他配（他的私人电脑），他也向我提起过电脑的事，我说我家里还有一台笔记本电脑闲置着拿来给他用，他又说不要。我已经让办公室尽快给他买台笔记本电脑，他还是坚决辞职。我们对此事的理解是：这位高层管理人员因为电脑而辞职只是表象（他可以继续使用他的私人电脑，并不影响他的工作，但影响他的心情），他的真正需求是获得尊重、应有的工作条件、制度化的企业管理。启示：当一个员工抱怨时，可能意味着他有高一层次的需求，而不是他抱怨的需求没能满足。管理者可能花费很多时间去解决员工说出来的问题，而不是真正的问题。再给大家讲个故事。有一个飞行员在退休后，要独自驾驶飞机做一次环球旅行（自我实现需求）。起飞前，来了一个人向他推销一种神奇药水，一美元一瓶，可以将海水淡化。飞行员拒绝了他,我已经准备了足够的饮用水，依我的飞行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇药水。”（当一个人没有内在需求的时候，你怎么激发他也无效）不幸的是，飞机出了事故，飞行员跳伞落入了大海。他在大海里垂死地挣扎（生理需求和安全需求）。不幸中的万幸，过路的一条小船把他救了起来。他抬头一看，救他的是那个向他推销神奇药水的人。他想要些水喝。卖神奇药水的人说船上没有淡水。“那我给你一美元买你的神奇药水吧”，“现在一瓶水卖一千美元了”，“可以，可以，你要多少钱我都给你”（生理需求）。小船在海上航行了几天，飞行员非常渴望回到岸上（社会需求）。当飞行员踏上陆地的时候，迎接他的是鲜花和拥抱。他又充满激情地说：“我还要独自驾驶飞机做环球旅行，实现我一生的梦想。”（自我实现需求）启示：1、不同的时候有不同的需求；2、对人最好的激励，就是给他最需要的；3、当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要。2、赫茨伯格的双因素理论根据赫茨伯格的理论，生理需求、安全需求、社会需求是保健因素（或维持因素）。保健因素的缺失会造成员工不满，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。认真想一下，赫大师的理论有道理，公司给员工配备电脑，他会觉得是应该的，工作需要啊，你要是不配，他就不满意了。赫茨伯格认为，尊重需求和自我实现需求才是激励因素。对极了。有一项调查表明，员工中有90%以上的人认为自己对公司的运作方式有更好的想法，但只有38%的人认为他们的上司会有兴趣听他们的意见。中国还有句俗话，给他鱼吃，吃光了，没了；如果教会他钓鱼的本事，他永远有鱼吃。（授之以鱼不如授之以渔）有多少员工是因为物质因素而闷闷不乐、提不起干劲？又有多少员工是因为物质因素而离开公司的呢？3、识别保健因素和激励因素保健因素激励因素工资与福利工作本身东莞培训网工作条件责任感工作环境被关心和认可工作安全感成就感人际关系个人成长生活保障晋升双因素理论带来的启示：管理中不关注保健因素，将会导致员工不满。只关注保健因素，无法使员工充满动力。只有充分重视激励因素，才能有效激励员工。三、为什么员工的表现不如管理者期望的工作绩效=工作能力+工作意愿。这个简单的模型告诉我们一个管理秘诀。那就是，要想获得令人期望的绩效，管理者必须同时在提高员工能力和意愿上下功夫，而且两者是相互联系，相互影响的。当然针对不同的员工状况，同一个员工处在不同的发展阶段，管理者的工作侧重点不同。员工发展还要经历这样一个过程，从第一阶段到第四阶段，由不成熟到逐步成熟。第一阶段：这个阶段的员工很想做事但不会做或是做不好。新员工、新岗位或是接受新任务的员工处在这一阶段。第二阶段：两、三个月以后，员工的工作能力经过培训或是自我摸索比第一阶段有了提高，但意愿降低了，甚至低到了不想干下去的地步。为什么会发生这么大的变化呢？就一个新员工而言，可能有这样的原因：他/她的技能还不熟练，经常出错，效率不高，如果得不到上司耐心的辅导、帮助和鼓励，将失去信心；经过两、三个月，他/她开始发现上司的管理意识、风格、能力不尽人意，发现公司运作不规范，或是感受不到温馨的企业文化。他对公司美好的憧憬和愿望破灭了。第三阶段：经过半年以后，员工的能力有了较高的水平，但工作意愿还不稳定。当工作顺利的时候，意愿就高；当工作遇到挫折时，意愿就低。这一阶段的员工自信心还不足。第四阶段：一年过去了，员工可能走进了第四阶段，能力高意愿也高。当人的能力提高的时候，他/她的意愿也会提高，因为自信心增强了。需要提醒的是，处在第四阶段的员工也不是永远保持不变的，他们会随着环境的变化，在能力和意愿上发生变化。东莞培训网管理者必须了解自己的下属处于哪个发展阶段，这样才能抓住时机给予及时的辅导和激励。一旦失去激励员工的最佳时机，以后再来补救将十分费力。那么，为什么员工的工作表现不如管理者期望的呢？归纳起来，与以下几个方面有关：1、与人力资源质量有关这个问题从企业招聘时就发生了。所谓人力资源是人的数量、质量和结构的总和。很多企业凑足了人数，但在人的素质、能力、甚至工作意愿上达不到要求。这样，在一开始就为以后的管理工作增加了难度。导致这个问题发生的原因有以下三种情况：1）招聘难度大。前不久（2009年9月23日），厦门商报上有篇报道，题目是“招一名初中生花了五个小时”，“金融危机曾令许多厦企愁上眉头。如今，经济回暖，许多厦企还是愁眉不展——因为工人需求猛增，为了能招到工人，他们提薪水，增福利，走南闯北，使尽浑身解数还是难如愿。”“‘都来看看啊！免费包吃住，月薪最高3000元，没有工作经验的也可以，福利待遇好，厦门独此一家！’昨天一早，记者一进厦门劳动力市场，就听到群鑫机械的招聘人员在吆喝，一副“练摊”的架势。”现在，很多企业的招聘境遇与群鑫机械公司一样。龙岩一家公司的总经理对我们说，现在薪酬已经不是问题，一线工人太难招了，不要说找到合适的人，就是人数也凑不齐啊！注意：鉴于目前的人力资源市场状况，企业更需要在留住老员工上下功夫；既然预知新员工素质、能力偏低，甚至工作意愿不高，管理者更需要在员工辅导和激励上多花费心思。否则，“月薪最高3000元”就是一句忽悠人的广告词。员工技能得不到提高，怎么可能拿到这样的工资，随之他们的工作意愿将会降低。2）与招聘工作本身有关（用人标准模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人）。注意：职务说明书是员工招聘的依据；如果找不到合适的人，那就退而求次寻找有培养潜力的人；不能经过正常培训就可达到基本要求的人不能招，没有工作意愿的人不能招，这些是招聘的底线（尽管现在找人好难），否则，企业将会付出高昂的代价，即使把他们招进来，很快也会离开。3）与企业的吸引度有关（企业的品牌、性质、规模、政策、环境、文化、所在地等）。注意：员工加入或离开一家公司主要考虑薪酬福利、工作环境（软环境和硬环境）以及个人成长（技能和职位）三个主要因素；改变企业软环境，从来没有像今天这样变得如此迫切；改变企业软环境，管理者首先必须改变自己。2、与管理者的职能履行有关1）管理者具有实务操作和管理两大职能。所谓实务操作职能，是亲自去完成工作任务；所谓管理职能，是通过他人去完成工作任务，集众人的力量以达成一组织的目标。在组织机构中，职务层级越高，他/她的管理职能所占的比例越大；反之，职务越低，他/她的管理职能所占的比例越小。注意：一线主管在完成自身的工作后，应尽量多花些时间在管理职能上。即使在亲自实务操作时，也不能忽视其管理职能，否则，其表现将等同于普通员工。一线主管应避免操作员的倾向。东莞培训网）管理者的管理职能包括计划、组织、人员配置、培训、指导和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行这六个职能。计划，是指做什么，怎样去做。如果希望下属实现你所期望的目标，你就必须在一开始让他/她清楚地知道：他/她应该做什么，怎样去做，做到什么程度才是最好的，他/她的职权是什么，可能遇到什么困难，谁可以给他/她帮助，他/她的回报是什么。因此，在计划阶段各层级的管理者首先需要建立或者熟悉管理系统，包括组织架构、部门职能说明、职务说明书、工作流程、操作规程、人力资源管理制度等，然后与下属进行面对面的交流、沟通，给予必要的培训和指导。组织，是指用最佳的方法安排资源（包括物质资源和人力资源）。一旦确定了需要做什么，怎样去做，下一步就要合理地安排资源，以有效完成组织下达的目标。管理者需要细心研究工作计划，合理安排人员，分派工作任务；将计划及要求清楚地传达给下属；授予员工完成任务的权力；准备好完成工作任务的工具和物资；身为主管应随时准备支持下属，确保下属完成任务的条件。人员配置，是指员工聘用、调配和晋升。要实现组织下达的目标，就需要合格的员工来完成工作任务。人员配置的好坏，对组织的绩效至关重要。因此，各层级管理者应当积极参与属下人员的配置。需要特别提醒的是，在很多企业一线主管（如班组长）可能不具有人员配置的权力，但是他们具有对其下属考核的责任，他们的意见不可忽视。培训，是指使员工获得与工作相关的知识和技能。如果你需要合格的员工来工作，你就必须培训他们。作为一个部门的管理者，你最熟悉这个部门的运作，在你上任的时候，要做的第一件事是制定或是重新确定标准，接着就是培训属下员工按照你已确定的标准工作，你的培训将保证部门有条不紊地运作；你最了解部门运作的动态，通过及时的培训，可以预防问题的发生，或是纠正已发生的问题；你和属下一起工作，了解每一位员工的个性、能力和工作状况，没有人比你更能切中要害地确定培训的需求和培训方式，有效地达到培训目标；当你做培训的时候，你把热情、真诚和期望带给了员工，你激励了他们；你亲自做培训，你的收获更多，员工感激引领他们成长的管理者，你获得了员工更多的尊重，经过培训的员工将会创造更大的业绩，你从他们的工作中得到了回报，因为员工是你创造业绩的唯一指望；你亲自做培训也保证了工作标准从一开始就能清晰、完整、准确地传递给每一位员工。因此，无论多么忙，管理者都别忘了做培训，别人代替不了你的亲自培训。指导，是指引导和激励员工朝着正确的方向去工作。在系统的培训之后，为什么还要在工作中指导呢？有利于增强员工的意识和能力。你无法做到，通