员工有效激励

LOGO员工有效激励让员工燃烧起来，经久不息主讲人：谭松香导读：前言1认识激励2激励理论3激励的十大法则5激励原则4前言：你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些！———弗朗西斯（C.Francis)管理者的困惑员工为什么不能积极主动、全力以赴地工作？员工的工作热情为什么难以持久？员工为什么不能像老板一样工作？基层中层高层我们的回答是——激励是灵丹妙药！在现实管理实践中，每位管理者都会遇到同样的困惑：什么是激励？激励——就是激发员工的工作动机，用各种有效的方法，去调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织任务，达成组织目标。激励永远和约束是同时的。什么时候需要激励？情绪低落效率低下信心不足行动力差……激励的关键按钮自己的火柴都划不着，如何点燃别人的蜡烛？要激励别人，请先激励自己！自我激励的技巧未来预演相信自己自我暗示……激励有效的基石——尊重1.我想也许您是对的！2.我不明白，象您这样有经验的人怎么会作出那样的事来？3.几年前我们都试过了，没有用的。4.您认为我们应该怎么处理这件事呢？5.这个月您已经迟到三次了。6.来一杯咖啡怎么样？7.对不起，我确实把这件事搞糟了。8.您怎么想到的都有用？9.假若您用心去做，您是可以把工作做好的。10.这个星期您还差10%左右的任务没完成。马斯洛提出需要的5个层次如下：1．生理需要，是个人生存的基本需要。如：吃、喝、住等。2．安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如：不受盗窃的威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。3．社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。4．尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5．自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。=N×VM——激发力量。指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度；N——效价。指某项活动成果所能满足个人需求的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在—100%或者是+100%之间；V——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一活动成果的可能性的大小，以概率表示。强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或者消失；原则：1.要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施；2.小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化；3.及时反馈。激励的原则先我后他先心后智先激后励先单一后综合目标——先个体后群体手段——先单一后综合顺序——先保健后激励艺术——先正后反先制度后艺术管理哲学的两个重要公式绩效=能力×积极性×工作条件企业价值＝资源×管理×人n汤姆·彼得斯说，企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。我们认为，人人都可以被激励，员工不积极，50%的责任归领导。试验表明，影响绩效的因素主要有3个：能力、积极性（即激励水平）、工作条件。据有关科学资料表明，通过有效的挖掘，人的体能可以扩大3~5倍；智能可以扩大50倍（一般人的脑潜能仅开发了2~3%）。有效激励可使工作绩效提高3倍以上。关于潜能一个人的潜能到底有多大？显能20%潜能80%1.1000台电脑2.40种语言3.12个博士学位4.背诵大英百科全书……激励三大机制张三张三愿景激励机制激励过程激励如图所示，每个员工好比斜坡上的球体，由于人的惰性所致，随时有下滑的可能；同时，又由于本性中的成功欲，形成了一种制约下滑乃至向上的力量。通过愿景激励（好比发动系统，提供牵引力）、机制激励（好比保障系统，提供驱动力）、过程激励（好比支持系统，提供推动力）的综合作用，可以把人的成功欲放到最大，把惰性降到最低，让员工在斜坡上快速持久地前进。•在资源配置不变的情况下，你如何实现高目标？你要得到一个什么样的结果？明确就是力量！！！梦——饼你需要你的下属怎么做？安排艺术1.目的2.咋做（时间节点）3.好处好吧，我们决定跟你干，你说我们怎么做吧？激励的前提（基础）1.我已知道怎么做？2.我知道我要找的人（战略伙伴）激励解决什么问题？激励是行动的加速器目标——要求——行动——结果激励激励激励十大法则？我们需要自身激励来激励他人（自我激励）除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。要想避免对下属和员工的负面影响，你需要控制你的情感，隐藏你的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把你的热情投入到手头上的工作中。当你因个人问题、疾病、家庭危机等等而情绪低落时，为避免把你临时缺乏激情的状态扩散到你的团队中，我的建议是：给自己安排一些需要独自完成的工作。一旦你的手下看到你正在严谨的做事，他们就不会频频打扰。出门之前的火把；2.沮丧时的希望；3.（一片绿叶）除非一个人真正知道他身在何处，否则，他将无法知道该向哪一个方向努力。人们需要了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它――才有可能受到激励。2.激励需要一个目标（目标激励）父亲带着三个儿子到草原上猎杀野兔。在到达目的地，一切准备得当、开始行动之前，父亲向三个儿子提出了一个问题：“你看到了什么呢？”老大回答道：“我看到了我们手里的猎枪、在草原上奔跑的野兔、还有一望无际的草原。”父亲摇摇头说：“不对。”老二的回答是：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、野兔，还有茫茫无际的草原。”父亲又摇摇头说：“不对。”而老三的回答只有一句话：“我只看到了野兔。”这时父亲才说：“你答对了。”向他们展示如何实现目标关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个领导者，你的目标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标（毕竟那是你获得的奖赏――也是你的直接责任）。你了解你的下属吗？2.你的下属要什么？3.你采用了什么样的方式？激励机制一旦设立，永不放弃这是一个不幸的真理，也是许多经理所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。来点措施：1.立点家规；2.规范制度；3.赏贵明，罚贵必激励需要认可根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望公认；并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖”（过于宽泛的称号），这样的“公认”将在被授予者和其他人的眼里“贬值”。参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。6.激励需要认可参与激励认可——参与1.了解你的工作，明确你的事务；2.明晰你下属的才能；3.做什么事，找什么人；4.鼓励和授权；认可——参与看到自身的进步能够激励人看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励――我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功――未来的成功建立在一个成功体验的基础上。告诉你的属下；1.一周以前的你；——多么烂2.现在的你；——多么棒3.你做了什么？4.你收获了什么？只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手的目标较之于优异销售员的目标也低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得胜利。理清你工作的流程；2.分析流程的要点；（努力）3.将要点进行考核每一个人的身上都存在激励的火花与通常的信念（和观察）相反，每个人身上都存在一个激励的火花。每个人都能得到激励，一些人可能比其他人更容易被激励；但是火花在哪儿――作为一名绩效经理你不得不寻找火花并进行培育，再将其贯彻到方案中。既然你的团队激励是一个首要的管理职责，如果你想获得成功，在团队每个成员的身上寻找火花已经成为一项重要的活动。寻找火花；如何激励猪八戒；如何激励孙