员工激励

员工激励学习“激励”课程的目的了解和认知经理在激励上的一些误区学会具体地、个别地分析下属的需要和期望掌握一些激励策略和方法测试：你了解激励吗？1。你能激励下属吗？（正确、错误）错误你并不能激励你的员工.人的动力是人内在所具有的.其实,动力源于一种内在的需求，需求的满足产生动力。2。你应给下属多于他本身能胜任的工作量，以保证工作对下属的挑战性（正确、错误）•错误给予员工多于本身能力的工作量并不能维持员工对工作的挑战。这里的关键在于“多”，你应该给予员工更多具有挑战性的工作或职责去发展提高他们自身的能力，丰富而有吸引力的工作本身更胜于单调乏味的工作。3。激励不在工作范围之内（正确、错误）正确激励并不基于工作本身，而是源于人的自身，而且随时随地都可发生。许多人发现他们的工作本身，至少是工作的某些方面是令人满意的。作为一名管理人员，可以使你的员工从工作中体会到种种欣慰。例如，对员工工作的认可，自身能力的提高，给他们更多的责任。4。个别下属无法激励（正确、错误）•错误每个人都是可以被激励的。但因为人们满足于不同的需要，从而同一个激励对人们的影响也有明显的差异。例如，文秘的工作对某些人来说并没有什么可羡慕的，而且这个文秘正在找机会成为一名行政主管。但对于想成为一名文秘的人来说，这个职位就让她再满意不过了。5。金钱能激励下属多工作（正确、错误）•错误并不是金钱使人千方百计多工作，而是人的内在需要。只有满足特定的需要才能解决问题。6。吊下属的胃口能激励他们（正确、错误）•错误吊下属的胃口并不能使员工受到激励。实际上，当员工在工作中有明确的目标，并在朝着这个目标努力的过程中，注重得到的效果及其他人的反应时，“吊胃口”提高了他们对工作的兴趣，并使其有更好的工作表现7。公开公司和下属的工作成果能增强激励作用（正确、错误）正确公开公司和员工所取得的成绩满足了员工“自尊”的需要，所以能增强激励的效果。媒介宣传及舆论在员工心目中树立了一个好的公司形象，从而使员工朝着公司的目标努力工作。8。让下属参与决策能激励下属（正确、错误）正确让员工对其工作有关的决定参与越多，你就能激发他们为公司的目标而更努力地工作。参与的最高境界就是让员工自己去做决定。但实际表明，允许他们提出建议，只要决策者能够慎重考虑其建议，员工就会被很好地激励。9。大多数下属都想把自己的工作做好（正确、错误）•正确多数人都想做好他们的工作。但为什么在实际的运作中会有相当大的差别呢？员工按照他们的理解去工作，而他们对工作的理解与你的“何为一个好的工作”的概念标准之间存在着差距。作为管理人员，你的职责就是让他们知道你的概念标准，换句话说，将你所认为的“何为好的工作”告诉他们。第一部分：为什么士气低落第二部分：认识激励第三部分：激励分析第四部分：如何激励你的员工第一部分：为什么士气低落？•士气低落的原因•队伍士气的作用•士气的本质•队伍士气高昂的基础•决定队伍士气的四个因素•发现士气低落的四种办法•工作无精打采•经常迟到或早退•有时大发牢骚和抱怨•不主动更快更好地完成任务•经常拖延、推迟工作•……这就是士气低落的表现日常工作中的一些现状下属士气低落不是一时,一事偶发的,而是有其长期的、内在的、积累的原因。士气低落的原因原因之一：需求长期得不到满足原因之二：控制过严原因之三：目标问题原因之四：老挨批原因之五：不公平原因之一：需求长期得不到满足一些常见的情景下属想得到什么中层经理的做法工资长期没有得到增长满足基本生存需要工资制度我管不了工作场所缺乏安全措施希望得到改善那是公司的现状没有晋升的空间能实现自己的一些抱负你上来我去哪没有学习、深造的机会追求自我发展和个人价值你干好工作就行了不能发挥自己的能力喜欢挑战性的工作你能干好吗？不信任不了解自己的未来职业发展希望能干的比较明白从来没有考虑过如果这些比较正常的需求长期没有得到满足，会阻碍下属工作积极性的发挥，士气低落，对工作产生负面影响。原因之二：控制过严一些常见的情景经理的做法下属想得到什么下属工作时时受监视不看着就不好好干活象个监工、讨厌下属工作事事要请示没有我你们干不好有些事情我可以做好下属没有丝毫的权力我是经理我没有办法进行工作你要这样和那样我有经验你懂什么什么都把着不放，能做好吗？下属做的都不随经理的意我不管行吗？你的就一定对吗？下属处处有问题一点也不让人放心你也有第一次和干错事时受压制的下属就要管严一点儿我需要挑战和成长过分关照下属他没有经验又年轻我又不是小孩子制度政策没有灵活性理所应当的事死板、教条你作为经理是否在工作中存有这种心理：你可能对下属不放心、不信任你对下属不愿意放权和放手你可能比较注重过程和细节你更注重自己当官的威信和威严处处监督着、处处管着，谁能有积极性？顶多是像机器一样被动地干活罢了。形成控制过严原因是多方面的。制度性的---制度性的严格管理是一个企业所必须的，因为它是从管理角度、从公司组织结构、政策、工作程序等方面对员工相应的约束非制度性的---影响士气的非政策性的控制过严却是经理自己造成的，是其管理风格形成的。原因之三：目标问题·目标太低没有挑战·目标太高我够不着·目标过低干着没劲·目标过高干也白干·目标过低不需费力·目标过高干脆别干·目标过低等于大锅饭·目标过高形式主义除了目标过高或过低之外，目标在标准、实施、结果等几方面也造成了形成士气低落。原因之四：老挨批如果你这个经理在实际工作中由于没做好、没想到、没汇报……等经常挨上司的批评，你还有心气儿干好工作和充满热情地发挥你的能力吗？你会说：不行，有牢骚，不会那么尽心尽力，我会多一事不如少一事、我会得过且过、我会有其他的想法……此时你的士气受到了打击！你是否经常用批评的方式来管理你的员工呢？你想过他们会如何想呢？你的下属若经常受到批评会也与你一样。经理们在实际工作中，几乎都会把批评作为一种简单可行的工具和方法，认为这是一种最简单的工作方式。有时对下属适当的批评是能起到良好的作用，但批评却是一种最伤害人的方式，特别是对某一员工的经常批评，会极大地伤害员工的自尊心、挫伤其工作的热情和干劲。关键点---是你对下属的批评是否妥当，是不是总爱批评某个人，是不是某个人不符合你的口味或刚刚受完你的上司的数落、愤怒的情绪还没有发泄，正巧一位员工你看着不顺眼，结果员工当了你倒霉的出气筒。常见的批评下属的可能反映总是批评下属的能力不行自信心逐渐丧失——大概我就不行，不用说创造性了、主动性了当着同事的面批评下属感到难堪——不会接受，辩解和不服没有事实根据的批评自有理由——加以抗拒和低触和不满习惯性的偏向主观的批评愤怒——怨恨、反感、情绪极端化批评的结果不管什么样的批评，效果一般是反面的批评不是一种简易可行的工作方法不恰当批评的确产生许多负面影响老挨批评的后果就是极大挫伤下属的士气指责、命令式的方法都是不恰当的原因之五：不公平在实际工作过程中，如果经理处理问题时总是不公平、偏心，下属就会对此提出强烈的抗议以示不满，而此种的不公平对员工的士气打击最大。不公平的事例分析小李有做某事的决定权，小张则没有，要请示权利不等、不公平小李可以去参加培训，小张则只能干工作机会不等、不公平小李的奖金提成多、报销也好报、小张报销则不好办制度因人而易小李有错没有事，小张经常被埋怨和批评经理偏心、一贯的成见形成的不公平小李刚一进公司就提拔了，小张一直勤勤恳恳却得不到晋升晋升等公司政策不透明、不公平总让小张去做困难的事，做不好就挨批，小李却总做露脸的事工作安排不根据职责划分，经理的随意性太强不公平的两种情况确实的不公平感到的不公平经理的主观上偏心，有偏见事实不全，材料不准造成的制度、政策等不透明、操作的人为性凡事都要求公平的下属你是经理，你有权安排下属的工作，根据员工的工作能力、业绩表现、部门平衡、工作需要等进行诸如提成、晋升等的安排。但是在实际当中你是否做到一碗水端平，如何能让你的下属服从你，把每个人、每一件事摆平就要靠你的本事了，不然的话，下属的不公平感会日益增强，从而导致不必要的麻烦。队伍士气的作用士气低落•过高的离职率•费用上升•抱怨•不务正业士气高昂•组织忠诚•主人翁行为•绩效高士气的本质士气（morale）---就是指个人对环境的心理和情感态度。环境的主要因素包括：家庭、同事、老板、邻居和社区。当态度积极时，士气就高昂；反之，士气就低落。高昂的士气常常伴随着满足感、进取心和为特定团体或组织目标努力的意思。相反，低少的士气则表现为不满、离职倾向和对组织目标的漠不关心。团队士气（groupmorale）---就是对共同目标的感受，而个人士气则仅仅考虑个人的心理状态。高昂的团队士气反映了该团队成员的共同信念，即认为团队目标能够实现，并且与个人目标相一致。有时也称之为团队精神.队伍士气高昂的基础共同的目标可实现目标与个人目标的一致性决定队伍士气的四个因素第一，企业文化；第二，员工对工作环境的感知和认识，既组织氛围或工作氛围；第三，员工的工作满意度;第四，员工之间的社会互动，这可能是对团队士气最重要的影响因素。个性企业文化组织和工作氛围个人感受和认识工作满意度士气状况队伍士气社会互动影响队伍士气的因素发现士气低落的四种办法•提供抱怨的机会•认真对待抱怨•对意见和态度进行调查•利用离职面谈第一部分：为什么士气低落第二部分：认识激励第三部分：激励分析第四部分：如何激励你的员工第二部分：认识激励什么是激励？经理常见的激励误区激励的维度员工受激励的类型爱泼斯坦管理者激励能力调查表方法：在每项陈述中，选择1-5同意不同意132451。回报在维持好的绩效方面几乎没有价值。2。我欢迎别人的置疑。3。办公室同事可以成为很大的激励因素。4。我努力向员工传达未来的清晰的前景。5。当一个团队成员在某一方面较弱时，我竭力忽视它。6。我很少让员工对我的主意提供反馈意见。7。命令指示常比回报更好的激励员工。8。在工作场所的很多地方，我都用颜色来激发效率。9。我的雇员相处如何不关我的事。10。不清楚怎样把一群群人变成一个团队。11。我尽力用清晰发展前景和目标来激发我的员工。12。我经常对表现出色的员工进行奖赏。13。我用人类工程学的原理来装备我的工作场所。14。团队中的每个人都能做相似的贡献。15。我经常感谢员工的贡献。16。令人烦躁的声音会破坏人的积极性。17。人们通常会发现回报一成不变。18。在团队内，合作远比竞争重要。19。我尽量让员工参与决策的方方面面。20。我经常帮助我的团对在关键问题上达成共识。21。光线对绩效没有影响。22。我常常从我的员工中得到好点子。23。公正地分配回报会有效果。24。我尽量激发我的员工好好表现。1。回报在维持好的绩效方面几乎没有价值。（4、5）2。我欢迎别人的置疑。（1、2）3。办公室同事可以成为很大的激励因素。（1、2）4。我努力向员工传达未来的清晰的前景。（1、2）5。当一个团队成员在某一方面较弱时，我竭力忽视它。（4、5）6。我很少让员工对我的主意提供反馈意见。（4、5）7。命令指示常比回报更好的激励员工。（4、5）8。在工作场所的很多地方，我都用颜色来激发效率。（1、2）9。我的雇员相处如何不关我的事。（4、5）10。不清楚怎样把一群人变成一个团队。（4、5）11。我尽力用清晰发展前景和目标来激发我的员工。（1、2）12。我经常对表现出色的员工进行奖赏。（1、2）13。我用人类工程学的原理来装备我的工作场所。（1、2）14。团队中的每个人都能做相似的贡献。（4、5）15。我经常感谢员工的贡献。（1、2）16。令人烦躁的声音会破坏人的积极性。（1、2）17。人们通常会发现回报一成不变。（4、5）18。在团队内，合作远比竞争重要。（1、2）19。我尽量让员工参与决策的方方面面。（1、2）20。我经常帮助我的团队在关键问题上达成共识。（1、2）21。光线对绩效没有影响。（4、5）22。我常常从我的员工中得到好点子。（1、2）23