员工激励中的心理学技巧

员工激励中的心理学技巧唐思群2010年12月25日培训目的•了解激励在团队中的精义•学会有效地自我激励与激励团队的技巧•掌握提升部属工作意愿的方法与技巧•掌握对80、90后员工激励的实用方法培训模块第一模块：激励心理理论与要素分析•第一单元:激励的心理学定义；•第二单元:激励的心理理论；•第三单元:两类激励效果与激励频率分析；•第四单元:影响员工的激励要素分析；第二模块：激励中的系列心理学技巧•第一单元:有效的自我激励方法；•第二单元:有效的个人沟通激励技巧；•第三单元:有效的主管激励班组的方法；•第四单元:如何有效地激励员工；•第五单元:如何有效地激励80后员工。第一模块激励心理理论与要素分析第一单元激励的心理学定义试验：为了得到快感的老鼠的行为特征……让父母忧心忡忡、沉溺网络游戏的青少年……一组现象与思考•不知疲倦的小白鼠•日夜打网络游戏的青少年•从来没有假期的钟点工•毛泽东时代”越穷越光荣”的时尚追求•不肯花钱、只愿赚钱的大企业家人格特征•……为什么说“没学过心理学就不算受过完好的教育和训练”无论处于何种行业和管理位置，管理的最终对象是人本身发达国家人事管理专员一般都具备心理学方面的知识背景心理学作为一门探索人类奥秘的科学，是人事管理者做好工作的必修课程体系工作绩效=能力×激励小结•任何动物的生存，无时无刻不伴随着激励的目标动力驱力•人需要激励，也存在激励心理激励机制的生命体•一旦失去激励，生命会失去意义感，企业会失去发展的动力激励的心理学定义——行动之前内心的激发状态•Motivation（情绪，动能）•是持续激发人的动机的心理过程•使人持续维持在一种兴奋状态中•调动人的积极性•通过某种方式引发行为，并促进行为以积极状态表现出来的一种手段激励的意义•在人生中，每一个目标和梦想实现的过程都需要自我激励和团队激励•所谓心理疲劳症就是激励没有及时跟进•优秀员工与一般员工相比，他们更善于自我激励•优秀公司与一般公司相比，主管更善于激励员工情感的大脑\理智的大脑第二单元激励心理理论心理契约理论•心理契约：在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者及其他人之间，总是有一套不成文的期望在起作用。•“心理契约”的定义是，雇员以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资或津贴形式的组织奖酬，以及许诺提升或其他形式的职业进步的一种组织前途。”双因素理论•美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于1959年提出来的；•“内在满足”和“外在满足”，即“内在激励”和“外在激励”的问题；•“外在满足”：是指个人在工作之后得到的满足•“内在满足”：是指个人从工作本身得到的满足。如果职员不仅把工作当做满足生活需求的手段，而且还把工作当做寻求社会满足和得到社会尊重的途径，当做表现能力、施展抱负、获得成就、发挥创造力的机会，那么他们会对工作产生极大的兴趣。内在满足的激励作用比外在满足的激励作用持久、稳定。双因素理论•人的需要可以划分为两种因素：保健因素和激励因素。•保健因素（维持因素）是指维持一个合理而满意的工作所必不可少的因素。没有这种因素或达不到这种因素的条件，人们就不满意，就不努力工作，但这种因素即使超过一定限度，也并不构成激励，如医疗保健药品、企业政策、合理的管理制度、必要的工资；安全、工作环境条件等等，保健因素大都属于物质方面的因素。•激励因素是指对职工起到强烈激励的因素。如工作上的成就感；受领导重视、群众赞扬；得到荣誉；得到提升以及工作本身的挑战性和个人的发展前途等等，激励因素多为精神方面的因素。双因素理论•工作中的激励因素才能真正起到激励效果•激励员工更多地关注于工作内部因素期望理论•当人们期望自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来并竭力去实现这个目标；•一个人预期自己需获得工作绩效时,必然会考虑三个条件：1、认为自己的努力可能会导致高度的工作绩效；2、认为自己高度的工作绩效很可能导致某种报酬或成果；3、认为自己可能获得的报酬和成果对其有强烈的吸引力。期望理论•由行为科学家弗鲁姆创立•目标期望值：如摘苹果，只有跳起来能摘到苹果时，人才最用力去摘；若跳起来也摘不到，人就不跳了。如果坐着能摘到，无需去跳，便不会使人努力去做•领导者给员工制订工作定额时，要让员工经过努力就能完成，再努力就能超额，这才有利于调动员工的积极性。定额太高使员工失去完成的信心，他就不努力去做；太低，唾手可得，员工也不会努力去做。公平理论•在组织中工作的员工都希望自己被公平地对待；•公平指的是员工对自己在工作中的投入，与自己从工作中得到的结果两者之间的平衡。员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间；员工得到的结果包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报酬；•通常他们的成果与投入比（O/I）与另一个人的成果与投入比进行比较来判断他们的薪金是否公平，这个被比较的人被成为一个人的“参照性的他人”，当雇员们的O/I比率低于他们的参照性的他人的这一比率时，他们觉得被付给了超低工资。在这种情况下，员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下甚至会发展为辞职；当比率大于参照性他人的比率时，他们又认为被付给了超高工资。这时他们的感受其实并不轻松，他们可能更加努力地工作，也可能义务地去承担自己的任务以外的工作。公平理论•由美国行为科学家亚当斯创立•横向比较：要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度；要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小；此外，还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡•纵向比较：把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较公平理论•企业的激励措施效果很大程度上取决于，员工对企业公平性的感知需要层次论1.生理需要（食物、空气、水等维持生命的最基础物质）；2.安全的需要；3.爱与归属的需要（家庭、爱情等）；4.自尊的需要（被别人尊重）；5.自我实现的需要。马斯洛需要层次论（一）1.生理需要：是人类维持自身生存的最基本要求，包括这些需求：呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性等。只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素2.安全需要：包括这些需求：人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全等。整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分马斯洛需要层次论（二）3.情感和归属需要：包括友情、爱情、性亲密等。人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。4.尊重需要：包括自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。内部尊重（自尊）：指希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。外部尊重：是指希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。马斯洛需要层次论（三）5.自我实现需要：包括这些需求：道德、创造力、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力。它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。1954年，马斯洛提及另外两种需要：求知需要和审美需要。这二者应居于尊敬需要与自我实现需要之间。第三单元两类激励效果与激励频率分析物质激励和精神激励•物质激励是基础，精神激励是根本；•在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。外激励与内激励•外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果；•内激励的效果比外激励效果更持久、更稳固正激励与负激励•正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励；•负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚；•当正激励使用一段时间，负激励的效果更即时、明显；但持续使用一段时间后效果会下降。两类激励效果比较•威胁类：马上奏效，但不能长久；在竞争对手增多的情况下，效应更会下降；在愉快类激励增多的前提下，效应会长久有效。•愉快类：短期奏效不明显，但长期效应好；在威胁类激励增多的前提下，效应更明显；在威胁类激励不多的情况下，效应会逐渐下降。正负激励分类•威胁类因素：恶劣的生存条件、紧急情况、竞争等•愉快类因素：幸福舒畅感、成就感、表现需要、喜好等小功不奖则大功不立,小过不戒则大过必生。激励频率原则工作复杂性：复杂性强、比较难以完成的任务，激励频率应当高，工作比较简单、容易完成的任务，激励频率应该低；任务目标：工作目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高；工作素质：对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高，对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低；工作环境：工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应该低。目标激励与目标设定的技巧与原则小步骤与小步子及时反馈逐步激发其内源性动机网络诈骗的伎俩……点评：利用人们的好奇心，小步骤、小金钱、累积效应高管们的收入由三大部分构成：年薪总额=基本年薪+绩效年薪+延期支付年薪。（1）基本年薪，主要是起保健作用，保障高管的基本收入，增长幅度不大，固定发放，但能够体现岗位基本价值；（2）绩效年薪，主要是起激励作用，增长幅度较大，但需要高管为公司创造100元的利润，自己才能拿到10元的绩效年薪；（3）延期支付年薪，主要是起统一公司与高管中长期目标和利益的作用，引导高管重视公司和股东的中长期利益，避免短期行为，确保企业中长期利益最大化，而不是短期利益最大化，这也符合企业持续健康经营的目标。“及时兑现承诺”是实施对员工有效激励的一个重要环节；一旦员工认为，公司不会及时兑现自己的承诺时，公司将无法实施对员工的有效激励。第四单元影响员工的激励要素分析人性深处最敏感的五个区域•性与爱情•金钱•子女•健康•未来的安全保障和成长冯伦：“找投资决不能照直说:‘我就缺钱，你给我投钱。’这像谈恋爱，不能说：‘我就缺个老婆，你干不干？’得先谈风花雪月，谈理想，谈未来，而实际你就缺一个老婆。”“时间决定一件事的性质，包括企业的性质。比如赵四小姐16岁去大帅府跟张学良，她去1年，是作风问题:去3年,是瞎搅和;一去30年，那就是爱情。”员工普遍的十类激励要素（一）1.身体内的精力状态：氧气、锻炼和好身体会带来活力2.好的营养：有些食物使我们无精打采，有的却让我们神采飞扬3.睡眠：缺乏睡眠让活力下降4.回报：奖励、尊敬、被承认等5.挑战：因人而异员工普遍的十类激励要素（二）6、友谊：许多人宁愿报酬低，而跟好伙伴一起共事7.善意：为别人一句好话去努力8.安全感：喜欢安全和有保障9.愉快的环境：学习中舒适的色彩、声音和设施10.表现：有些人喜欢表现中国员工喜欢的激励方式（一）1.金钱2.被认可3.提升4.休假5.子女被关怀6.得到成长7.食物8.改善工作环境中国员工喜欢的激励方式（二）9.加薪10.增加工作空间11.被赞扬12.股权13.特权14.奖励15.电影票、运动赛事入场券、购物打折券等不同出生年代员工激励需要分析•60年代：“头低头”。他们现在大多已成为商业领域的核心领导层，讲理想、讲责任、讲激情。•70年代：“背靠背”。70年代的员工是现在社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和提升空间，有较强的职业焦虑感。•80年代：“脸贴脸”。“80后”的一代则大多是受过高等教育的知识员工，有着独立的价值观，不喜欢受约束，强调自我实现，喜欢以自我为中心。他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实