策略知识管理

策略知识管理本章摘要4.1策略层次的知识管理4.2策略思考：心智模式与思维4.3心智模式与知识转化4.4心智模式：常规与框架4.5知识转化：发展答案4.6策略知识管理实施架构4.7心智模式的修练—团队学习本章前言在2000年中华民国第十届总统大选的时候，许多学者专家对国民党提出建言。当时的中常委马英九在党内的改革会议中提出一些改造的方案，但是并没有得到中常会的认同，因此有学者就做了这样的批判：「今天要改造国民党，得先放下过去沾沾自喜的荣耀，但是若不能突破惯性思考的话，那么改造的本身是很难立即突破」。这里所指的惯性思考，仅是心智模式组件里的「思考框架」一项而已。国民党的改造，其实更应在所有组员的心智模式上进行改变、重塑，从心出发，把心智模式的改造认为是一个焦点而直接对它进行探讨、予以改善，如此一来，国民党的改造才能从骨子里去改变，同时配合改变心智模式组件里的「做事常规」，也就是把国民党习以为常的制度、法规加以检讨、改进，则改造成功的机会将大大提升。我们要特别强调的是，相对而言，个人的心智模式是比较容易调整，而组织整体共同历经二、三十年的经营下所形成的心智模式则是非常难以调整。大多数的企业经营，久而久之都会自然而然地落入到如此的陷阱中，也就是说经营者长时间处于成功的光环下，最后会因为惯性的思考形成固定的心智模式而不自知，导致它变成一个限制企业成长的重要关键。学习路径解决问题的决策，有理性决策与直观决策两种，理性决策用专业的知识，结构化的技能，进行各种分析，以有效解决问题。直观决策主要是整体经营知识的应用，给决策者一种直觉性的印象、概念、或臆测，以作为其决策的依据。理性决策透过比较客观、规则化的知识来做一个清楚的分析比较；而直观决策却很容易受到，领导风格、信心、文化等的影响，因此直观决策受到个人框架的影响很深。主管在下决策的时候，虽然有数字化、理性的比较分析，可是实际上，直观决策往往最后会战胜理性决策。为了强化组织的能力而进行组织的改造时，从个人心智模式的突破以至于组织心智模式的突破，也就是从人类最内心深处的问题来着手是值得我们大家来关切的。人类的思维是一个非常复杂的过程，如果我们愈能够体会这个过程，则我们对于心智模式的突破就愈能有所掌握。所谓的本质性思考，基本上是一种个人与环境互动时，以自己的能力去作感应、感知，藉由个人去作比较、分析后所得到的情境认知。本质性思考只是强调对某情境的认知，而这个认知会不会对于个人产生直接的影响，有关这份部就得进入到第二步骤的思考继续来探讨。心智模式定义成「个人与系统之间产生互动关系时，个人对系统所产生的整体性概念，系统指的是所有与问题有关的事物以及事物彼此之间的关系所组成的集合」。所以我们可以得知，每一个人在其生活的历程当中，对环境的认知、思考与行为的习惯，都是经过认知后的学习经验的累积，最终都将形成所谓的心智模式。心智模式的超越是非常的困难。相对来说，个人心智模式的突破其实还比较简单，当一个团队以至一个组织、一个企业的心智模式想要来认清、想要来超越，其实是更困难的。心智模式是影响我们思考或行为，很重要的关键因素。除了彼得圣吉的做法之外，我们根据Kim的研究提出这样一个调整的概念，我们认为可以透过这四个步骤来进行心智模式的调整，这四个步骤是Kim在他的著作里面所提出的「观察、评估、设计、实施」。学者Nonaka指出知识的产生必须经过四个转化的过程，这四个转化的过程分别是社会化、外化、组合化、内化，经由这四个转化的过程，知识才能够具体形成，而这个四个转化过程呈螺旋状旋转，螺旋会越来越周延，越来越扎实，换句话说，知识会越来越具体、越有效。在进行组织学习的时候，大家的地位是一样崇高的。虽然职务上有分高低，可是意见的交流是没有障碍的。有时候我也会这样讲，企业如果能够彻底除去「人微言轻」的障碍，这样子的组织就是学习型组织。一个直接面对客户的小职员，也许比较容易倾听到客户的心声，他对于提高客户满意度的建议，比总经理的创意来的好也说不一定。如果区区一个小职员的意见能够跟总经理的意见，在立场上得到相同的尊重，则创意的概念就有机会被掌握到。彼得圣吉更进一步强调如何「学中做、做中学」。企业若想形成学习型组织，你就得让员工真的去做，从「做」里面来学。所以他认为，必须要去形成「策略企划」跟「内部董事会」的机制，让员工能够去做这些事情，从做这些事情里面去改善我们的心智模式。本章内容4.1策略层次的知识管理解决问题的决策，有理性决策与直观决策两种，理性决策用专业的知识，结构化的技能，进行各种分析，以有效解决问题。直观决策主要是整体经营知识的应用，给决策者一种直觉性的印象、概念、或臆测，以作为其决策的依据。理性决策透过比较客观、规则化的知识来做一个清楚的分析比较；而直观决策却很容易受到，领导风格、信心、文化等的影响，因此直观决策受到个人框架的影响很深。主管在下决策的时候，虽然有数字化、理性的比较分析，可是实际上，直观决策往往最后会战胜理性决策。再往下看，策略层次的人员，自己不会去做操作者，他会把认知的概念，推给他的左右手去负责推动。所以这个互动是在决策当中，一个很重要的活动。因此互动要怎么做的好，沟通变成是策略知识管理的关键工作。学者专家建议，沟通必须要具备四化：1.沟通如果没有办法做到可视化，沟通的内容就很容易片段、不完整；2.沟通如果不能移动化的话，沟通的内容就不能够在成员之间交换不同的概念；3.沟通要集体化，大家要有心来凝聚，来共同处理问题；4.沟通的内容要能够活泼化，不要长篇大论，尽量文图并茂，并维持良好愉悦的团队气候，尽量减少负面的情绪。学者专家认为沟通要做到此四化的原则，系统思考图是达成此四化的良好工具•复杂的心智认知运作，受个人框架局限。•在框架内进行决策，决策常是理性决策与直观决策的融合，领导、信心、理念、文化是后者的主要影响因素。•人的互动是决策过程的主要活动与核心。•完整而周延的沟通是互动的成功关键。•系统思考图是达成有效沟通的工具：可视化、移动化、集体化、活泼化。4.2策略思考：心智模式与思维(1)心智模式与思维行動方案現實性可能性優先順序決策執行第二階段思考準則確定重要性規則、原則價值原則準則性思考準則重塑質性分析因果關係系統思考多元思考方法性思考準則形成適當性批判、內省邏輯性思考準則推論種類、程度歸納、演繹推理性思考問題認知轉變、聯想取代、縮小擴展、反向衍生性思考第一階段思考情境認知判斷內涵比較特色比較、分析本質性思考思考階段思考目標思考內涵思考程序思考類型修改自：知識創新與學習型組織，五南圖書，2001图4-1心智模式与思维为了强化组织的能力而进行组织的改造时，从个人心智模式的突破以至于组织心智模式的突破，也就是从人类最内心深处的问题来着手是值得我们大家来关切的。人类的思维是一个非常复杂的过程，如果我们愈能够体会这个过程，则我们对于心智模式的突破就愈能有所掌握。从上图来看，人类的思维可以分成七种类型，从第一型的本质性思考开始，然后进行延生性思考、推理性思考、逻辑性思考、方法性思考、准则性思考到最后决策的执行，这七种思考类型是从开始的情境认知到最后的决策行动，因为搭配个人不同的特质而产生不同的思考模式。所谓的本质性思考，基本上是一种个人与环境互动时，以自己的能力去作感应、感知，藉由个人去作比较、分析后所得到的情境认知。本质性思考只是强调对某情境的认知，而这个认知会不会对于个人产生直接的影响，有关这份部就得进入到第二步骤的思考继续来探讨。第二步骤称之为衍生性思考，人们在衍生性思考时会透过一种取代、一种扩展作用去对情境认知的结果作一些转换与联想，以判别这样的情境会不会形成与自己相关的问题。譬如进入WTO之后，你个人会不会受到冲击，这就是一个衍生性的思考。将WTO这个议题的影响跟自己来做一个转换与联想，试想自己是处在这样一个冲击里，会不会产生某些问题，自己会因此而获益或是遭受损失。因此，衍生性思考是一种问题认知的呈现，可能有某些人在这个阶段，或许他的感受、他的推论告诉他自己「这一切都不是问题」，如果对问题没有认知，自然地就不会感受到问题的存在。第三个步骤称之为推理性思考。在第二个步骤的衍生性思考时，如果认定问题对自己是一种冲击，那么自己应该如何来认清问题的结构，这时候人们会开始做推理性的思考，例如「到底我会受害多深」、「哪一个部份将受害最严重」、「我的因应对策应该是什么」等等问题将逐渐归纳、演绎成推理时考虑的准则。第四个步骤称之为逻辑性思考。当我们推理出一些考虑的准则时，还不知道这些准则孰轻孰重，必须透过逻辑性思考来找出准则的合理性、适当性。第一阶段思考的最后为方法性思考。方法性思考等于是做一个重塑，前面所形成的准则必须用另外各种不同的角度来验证，例如用系统思考、多元思考的方式来对前面所形成的准则在各种不同的角色上重新作检讨，以厘清它的适用性。所谓的系统思考就是把整个思考的方法，转换成一种多元性的角度再重新作省思，所以我们将其称之为准则的重塑，以上五步骤的思考构成第一阶段思考。到了第二阶段思考时，进行方案的具体呈现跟选择，所以准则性思考是作方案的判断，比较那一个方案比较好、那一个方案比较不好。最后进行决策，要从这些方案里面去做一个决定，到底那一个方案才是我们要的。以上是学者专家把人类的思维分成七个步骤、层次、类型来加以观察。而这七个步骤的思考最困难的地方则在第五个步骤「方法性思考」，这种思考类型不是人类所习惯的思考方式。思考的方式，有所谓的垂直思考跟水平思考，在此处只有第五个步骤的「方法性思考」是属于水平思考，其它则是人类比较习惯的垂直思考。学者专家把「方法性思考」放在这里谈论，主要认为如果要跳脱制式化的思考习惯跟行为，则方法性思考是一个关键，这也是PeterSenge所提倡的第五项修练中「系统思考」概念最重要的立足点所在。我们从本质性思考出发，主观地对环境互动产生情境认知，到了衍生性思考时以「自我」为本位，设身处地的去感知问题的所在，而心智模式则是指在这样一个从小到大的历练过程中，我们的认知习惯、我们对环境的感应习惯、解释环境讯息的习惯、思考对策准则的习惯、提出解决对策的习惯，逐渐根深蒂固、牢牢不可自拔，因而形成极复杂的个人心智模式。方法性思考强调准则的重塑，藉质性分析来厘清因果关系，可说是突破心智模式的重要关键点，但是这个关键点的掌握则与人类的思考习惯有着很大的不同，有关这个部份，要如何做到系统思考、多元思考，单靠个人的能力有时候还是不足的，这是我们必须借助学习型组织的地方。(2)心：六根、六尘、六识图4-2心：六根、六尘、六识受：以六根接收外在六尘世界。想：将信息存入大脑并加以比对。行：进行推理与决策，以口行、或身行、或意行。识：上述反应与行为之结果形成其内心世界的六识心智。观自在菩萨行深般若波罗蜜多时，照见五蕴皆空。度一切苦厄。舍利子，色不异空，空不异色，色即是空，空即是色，受想行识亦复如是。外外在在世世界界内内心心世世界界色触法香味声眼耳意鼻舌身六根4.3心智模式与知识转化(1)心智模式的定义學者心智模式的定義KennethCraik(1943)人類能轉譯外在事件成為內在的模式，並且操作這些符號表徵來推理、行動或認知，以瞭解符號表徵與外在世界間的符合程度。Johnson-Laird(1980)代表事物的狀態。扮演一個直接表徵或類比的角色，它的結構反應了事物的相關狀態。Norman(1983)人類從自己、與自己產生交互作用的事物、彼此間的關係，三者間的關連在心中形成一個知識架構，然後根據此架構來解釋各種事物及預測可能發生的結果。Viscuso&Spoehr(1986)人類對特殊領域內的狀態所作的內在表徵以及該領域內各成分間的互動和改變的過程。VanderVeer&Felt(1988)由類比、先備知識與新情境產生關聯而建立起來的模式。Vosniadou&Brewer(1992)為了回答問題、解決疑問或是為了處理某種狀況，所產生的一個動態結構，是產自概念結構並受其限制。表4-1心智模式的定义整理上述学者对心智模式的定义之后，依本研究的研究范围将心智模式定义为：个人与系统之间产生互动关系时