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【资讯速递】........................................................1全球CEO进入“高离职”时代........................................1【1分钟管理】.......................................................4奥格尔维定律－卓越的下属.........................................4【领导艺术】........................................................6如何用艺术的方法激励...............................................6修炼铁打的蝴蝶：从“女强人”到“温柔杀手”........................19【名企实践】.......................................................27NOKIA诺基亚：百年辉煌的秘密.....................................27【成功领导人】.....................................................35杰克·韦尔奇：“世界第一CEO”....................................35人力资本咨询HR职能咨询e-HR甲方咨询HR业务外包组织设计HR战略规划e-HR系统规划绩效管理实施岗位分析和评估HR治理模式e-HR需求分析薪酬外包绩效管理体系HR运作系统e-HR辅助选型招聘外包薪酬激励体系HR决策分析系统e-HR实施监理培训外包/e-Learning职位说明书库HR在线系统e-HR系统评估员工满意度调查第1页【资讯速递】全球CEO进入“高离职”时代1995年到2006年，年度CEO更换率提高了59%，与业绩相关的更换提高了318%，2006年，近1/3离职CEO是被迫的。全球CEO离职的频率仍然维持在很高的水平，2006年离职的CEO不到半数是在正常情况下离职。企业董事会撤换业绩不佳的CEO比从前更快，同时更加注重培养企业内部的领导人才，而空降和临时CEO的任命情况减少了，因为空降CEO的业绩还是不尽如人意。以上结论是博思艾伦咨询公司（BoozAllenHamilton）通过调查全球2500家最大型上市公司的CEO继任情况后得出的结论。过去六年，博思艾伦通过研究CEO的任期与企业业绩的联系、比较主要区域和行业的CEO变动情况，发现CEO渐渐处于一个要求更为苛刻的时代。CEO任期长，但离职率高从1995年到2006年，年度CEO更换率提高了59%；同期，与业绩相关的更换提高了318%。1995年，1/8的离职CEO属于被迫离职，而在2006年，非自愿离职的CEO比例达到近1/3。2006年，由于并购造成的CEO离职数增加了，而且这些离职的CEO曾为投资者带来了优异的业绩。在所有离职的CEO中，22%是由于企业合并或收购而引致的（在2005年，这一比例为18%）。尽管CEO的离职数增加了，但他们的在职时间却更长了。2006年全球平均的CEO在职时间提高到7.8年，而北美的CEO平均在职时间则高达9.8年。亚太区CEO的平均任期达到其历史最高水平，平均在职时间达9.5年；只有在欧洲，CEO的在职时间下降到5.7年。在欧洲，离职CEO的年龄也下降到历史最低水平，54.5岁，这表明该地区的CEO依旧面临极大的压力。CEO愿意在公司并购后离开那些被收购企业的离职CEO为投资者带来的年回报率，要比股票市场的总体投资者回报平均值高出8.3%，而正常退休的CEO创造的业绩比股票市场的投资者回报高出5.3%。在公司并购后离职，对先前空降到被并购公司的CEO来说是一个有吸引力的离职第2页方式。通过并购实现企业的成功转型，他们大可借杰出的重组能力谋求更好的机会。从全球范围看，来自企业内部的CEO有17%在企业并购后离开，而在外聘的CEO中，则有27%是通过这种方式退出的。外聘CEO的浪潮已过顶峰从全球范围看，离职的外聘CEO从1995年的14%提高到2003年30%，随后在2006年又降到18%。本研究也发现，外聘CEO的任命会引致股价大幅下跌；而任用内部提拔的CEO则会带来股价上涨。因为以往曾在其他机构担任过同一职位的CEO为投资者带来的回报较差。在博思艾伦9年的研究中，曾在上市公司担任过CEO的外聘CEO为投资者带来的回报要低于来自企业内部的CEO。目前，大多数董事会至少备有一名随时可以启用的内部CEO人选。董事会内斗更加影响CEO董事会内部斗争对CEO的影响加强了。由于董事会内部冲突造成的CEO离职率从1995年的2%提高到2004年至2006年间的11%。在欧洲，2006年董事会权力之争所造成的CEO离职比例高达22%。博思艾伦高级副总裁史蒂文·惠勒（StevenWheeler）提出：“在对付那些拿不出有效增长计划的CEO时，董事会正在日益动用其力量，加上那些活跃分子要求获得董事会席位、对委托权的争夺和动员股东迫使企业进行变革，董事会内部愈演愈烈的冲突显得尤为突出。”独立董事长为最优的安排独立董事长为最优的安排。从全球情况看，投资者回报高出市场平均水平最多的是董事长独立于CEO的企业，而CEO同时兼任董事长或董事长以前曾担任CEO的企业，其投资者回报都较之要低。2006年，北美所有长期业绩不佳的CEO，若不是兼任董事长，就是与该公司的CEO出身的董事长一起共事。兼收并蓄是CEO的关键能力现在，企业董事会选拔和监督CEO的方式发生了两个根本性的变迁：他们越来越难以容忍业绩不佳的CEO；将CEO和董事长的职能更多地分割开，并且越来越倾向于聘用以往未曾担任过企业CEO的人做董事长。第3页投资者回报低于平均水平的CEO在职时间不会长久。2006年，在任职期限超过7年的CEO中，带来投资者回报高于一般水平的CEO人数几乎是那些带来投资者回报低于平均水平的CEO人数的两倍。而与此相比，1995年时，业绩不佳的CEO与业绩优良的CEO在职时间没有明显的区别。惠勒指出：“如今人们应该向集权式CEO时代挥手告别了。欢迎来到兼收并蓄CEO的时代，这样的CEO能够吸纳并反映董事会成员、投资者和其他相关方的意见。”兼收并蓄是CEO赖以生存的一种新的关键能力。惠勒说，“如果你希望董事会成员继续保持对你的信心，那么请在制定战略时允许他们发表意见。”过去的成功历史并不是CEO生存的关键所在。在北美，曾为投资者创造了高于平均水平回报的几个CEO，就是因为人们担心他们难以在未来实现良好回报而被迫离职的。（来源：中国经营报）第4页【1分钟管理】奥格尔维定律－卓越的下属奥格尔维定律如果我们每个人都雇佣比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。－美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维广告业的创始人奥格尔维在一次董事会时，事先在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。“这就代表你们自己，”他说，“请打开看看。”当董事们打开玩具娃娃时，惊奇地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃；打开它，里面还有一个更小的……最后一个娃娃上放着奥格尔维写的字条：“如果你永远都只起用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。相反，如果你录用的人比你的水平还高，我们的公司将成长为巨人公司。”如何面对比自己强的下属能人往往恃才傲物，令上司大伤脑筋。同时，能人又往往锋芒毕露，令上司对自身的安全产生危机感。这时，作为一名上司，能容得下比自己能力强的下属吗？安利公司认为：没有个人英雄，我们需要的是一支团队。评价一个经理人的表现，不仅看他个人本身的才能，还要看他的下属是否也是精英辈出。那些惟恐下属能力比自己强，害怕下属将来的成就超过自己的担心是不必要的。公司应将经理人能否带领优秀的下属发挥出最佳的团队精神作为评价经理人管理能力的重要指标。松下公司同样也这样认为：采用强过自己的人，这首先是健康心态的表现，而且，与比自己强的人共事，也是提高自身的一条捷径。如何利用奥格尔维定律奥格尔维定律教导我们的就是要任人为贤。起用超越自己的能人是每个经理人面临的挑战。当你真正敢于起用“超我”之人，又能在一个阶段与他们共存，你所管理的团队或公司将大大获益于基于这种合作而产生的强大推动力，获益于这种“借势”。第5页如果没有首席执行官蒂默西·库格尔和他的因特网小组无懈可击的管理，雅虎公司很可能变成“大哭”公司。在1996年，也就是库格尔加盟雅虎一年后，他在电视、电台上做了一系列非常巧妙的广告来建立品牌，到1999年初，就成功地树立了一个蜚声全球的因特网名牌，使月访问人数达到4000多万，成为一流的门户站点，股价飙升了700%。能用“超我”之人的经理人才堪称有胆识、有韬略的领袖。管理者需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力下属在某一领域比管理者强很正常。承认下属比自己强，并不是件丢人的事，因为发现和培养人才是管理力的重要表现。要知道你是管理者，你可以不懂最新的科学技术，但是你却可以通过有效的管理，整合在各专业领域业务能力强的下属来完成使命：第一，要给他们挑战性的工作，千方百计地调动他们的积极性，让他们出色地完成工作，潜能得到最大发挥，才华得到施展，给他们以舞台和满足感。第二，要对其进行管理约束。能人会有这样那样的毛病，恃才傲物，有时甚至爱自作主张。因此必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想交流和沟通，力争达成共识和共鸣。第三，要养。能力强的员工把握不住自己的表现欲，过分张扬，这就容易招致其他组织成员的妒嫉甚至烦感，成为组织成员中的众矢之的。如果管理者一味的偏爱，管理者自己也可能受到攻击和孤立；但如果管理者顺应组织中其他成员的心理需求，对能力强的下属给予排斥和打击，他们又很可能离开组织或使组织效益受损。妥善的解决办法就是采用鼓励培养的办法，要引导他们少说多做，除既有成绩外，还要善意地有艺术性地帮他改正缺点，同时也要教导组织成员更新观念、见贤思齐，使组织形成团结合作、积极进取的健康氛围。第6页【领导艺术】如何用艺术的方法激励引言：激励是经理人的基本职责和必备能力，能不能充分调动员工的积极性是衡量经理人是否成熟、是否称职的重要标志。我们庆幸的发现，不少有作为的经理人已经在实践中创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法，本期将与您分享这些艺术性的激励方法。一、激励下属的前提和原则所谓的激励就是经理人对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。它是一名经理人的基本职责和必备能力，能不能充分调动员工的积极性是衡量一名经理人是否成熟、是否称职的重要标志。为了更好的激励下属，下面这些激励原则我们需要了解并遵守，这也是激励下属的前提条件。1、摸清“家底”。激励理论揭示，有效激励的前提：摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。2、率先垂范。欲激励别人，先激励自己；要求员工争先创优，领导者必须先有争先创优的决心和信心。这样，领导者就可以一种无形的人格魅力感染大家，激励大家。3、公道。公道就公平、合理，它要求领导者对员工一视同仁，不能有亲疏、有厚薄。领导者是否公道，对员工的积极性有着根本性的影响。4、信任。一个组织缺乏信任到头来是会致命的。任何一种激励措施依赖中的信任表现为领导者对下属的信任，以及下属对领导者的信任。信任是双方，单位的信任是不会长久的。在一个相互信任的环境中，每个员工都会成为重要的工作者。5、物质激励与精神激励的辩证原则。从管理学的激励理论中可以看到，物质激励是基础，精神激励是关键。在我国现有经济状况下，保健需求基本已解决，激励措施更多更重要的应是精神吸引。同时，我们也不应忽视公平理论关于激励措施的论述，领导者应关注物质利益和精神待遇上的公平，否则就会影响员工的积极性。第7页6、综合运用原则。任何两种激励措施之间不存在孰优孰劣，只存在是否因地制宜。激励的实际过程，不可能