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文章精选‘成功的项目管理’培训班专用IBM应用开发商计划中国区小组项目的剖析AnatomyofaProject总有一天，ChekLapKok的新机场将值得称赞。现在它是有效项目管理的验证。--CECILLEAUSTRIAChekLapKok是一个宁静而人迹罕至的岛屿，与Lantau岛的北岸相望，离香港中心繁荣区域25千米，该岛只有乘船才能到达。但那是六年前的样子。现在ChekLapKok是香港新的国际机场的所在地。这个1248公顷的机场取代了世界客运第三，货运第一繁忙的KaiTak国际机场。在1996年，KaiTak处理了29，600，000的客运，1，600，000吨的货运，与90年相比，增长率分别是77%和95%。Geneve-bsedAirtransportActionGroup预测，从1995开始的下个15年，香港的每年的客运将会从65600000增长到219500000人次，这个别容量很显然是KaiTak现在所承受不了的，即使按照平均水平，而不考虑后继的增效应。KaiTak的缺点并不是局限于它的容量，同时它的地理位置对它也有限制。由于在城区，所以从飞机场进出的飞机受到晚上城区的禁止。计划进出KaiTak的有60条航线，而机场只有一个跑道。每天有420多架飞机到达或者离开——在高峰期间每两分钟就会有一架飞机——这显然有害于在KaiTak航线下的380000的居民的身体健康和周围的环境。香港需要一个更友好环境的机场，这个机场不仅能够满足人们航空需求的增长，而且还能够增强作为一个区域中主要商业中心的城市的作用。如果一切按日程进行，在ChekLapKok的新机场将在这个月运营。其实它在4月份就应该运营了。在接下来的几个月中，世人将看到，ChekLapKok机场是否象它的设计一样给人以深刻印象。国际游人将可以判断该机场是否像它承诺的那么高效和舒适。香港人将了解到它是否对环境更友好，更利于方便的出行。飞行员也许可以发现他们将不再有在KaiTak机场降落时的担心。但那都是未来的事情。即使是现在，ChekLapKok机场已经是有丰富的历史了。它的施工很好的反映了项目管理的新概念——需要在一个动态的环境中管理项目，在这种环境中经常有混乱，投资者会不时有冲突的目标，同时项目经理必须不停的处理一些不确定的事情。主要的格言。1989年，当时是香港行政长官的DavidWilson先生，宣布了在ChekLapKok建一个新机场的计划，并将它作为一个雄心勃勃的港口和机场发展战略的一部分。该方案（即后来所知的机场核心项目）（ACP）由10基础项目组成，耗资2千万美金。1991初，新机场项目的协调办事处（NAPCO）成立了，它为项目实施提供总的管理和协调。NAPCO是由140个工程师，行政人员，顾问组成，与政府部门及私人建筑机构亲密的合作。接下来几个月定义项目目标，需要进行广泛的谈判与协商。但是最重要的格言是：把该做的事做好。“我们必须确保每一件事情都是按日程进行。”PeterCheung，NAPCO副董事说，“这种规模的项目需要详述目标，并且提供一个每个人都能够专注并认同的计划”。新机场主方案，施工和阶段进展的蓝图，与1992年的3月完成。当年年底，当多国的合资企业——包括英国，中国，日本，美国，荷兰，比利时的公司——开始现场编队的工作时候，真正的工作就紧张的开始了，代表13个国家的大批人不停的工作，填平ChekLapKok，移去Shalowan的岬角改善海的航道，把阶梯土移至兄弟岛上避免阻碍飞机，从海底移去软土，搜集填充材料。就这样，新飞机场渐渐出现在海面上。避免不确定性。就像其它的项目一样，ChekLapKok也会遇到不确定的情况。它受移交主权时间和政治的影响，这使得它的运营时间拖后了几个月。尽管经过英国和中国政府交涉，HAPCO还是确保新的机场在不断的进展中。“重要的是在项目的任何阶段，都不要放松对项目的关注”，Cheung说，“赌注太大了”。每天要处理各式各样的人和组织，这是个很大的挑战，就像Cheung所解释的：“我们要取得的是不要太受欢迎，因为它将要给人带来麻烦。比如说，为了满足在旅游设施上面建造观景台的需要，我们试着使几个政府部门参与进来。这样一来，我们打乱了他们的预算，工作计划，等等。但是一旦我们成功的改变了他们的思维的模式之后，他们就会非常支持”。Cheung和NAPCO组学会了发展一种‘能做态度’，它对于处理这样的事情有很大的帮助。“我们不是从单个的个体出发来实施这种态度，而是从每个人出发。使得每个人集中于整个项目的目标，这将有助于培养一种能做态度。同样开放，诚实的环境也是该项目的特点。NAPCO组常常开会，包括是正式的和非正式的。在3月，也就是当项目即将进入关键的高潮的时候，NAPCO首席信息官员TseCheung-hing说，“会议是我们的生活方式。没有哪一天我们不举行会议或者互相交流的”。Cheung又说道“会议是我们寻求意见和反馈意见方法，通过会议我们能够发现解决各种问题的方法。我们花了大量的时间通过人和人打交道。”棘手的问题。相同的信仰加强了另一个问题的解决：排除存在公司和政府之间的细微的争议之处。就像很多其它的项目一样，人的因素是一个棘手的问题。就如商业管理顾问TomJohns博士所说的那样，“人的因素处处与项目管理相关。因此项目管理系统必须设计成能够支持人的合适的行为，能够考虑他们自己的敏感和风格”。这就是CAPCO尽力在做的事情。通过这样做，避免了大量的人为的错误，这些错误往往会潜在的影响到整个项目。作为项目经理，NAPCO每两个星期向由7个人组成的筹划指导委员会进行咨询，它的领导是政府首席秘书，同时也是文职部门主管。“权利的流动更像是在项目参与者联盟的网络，而不是在各个阶层的监理和下属之间的权利的代表。”Cheung评价说。这样的结构当然会适合NAPCO的需要。它使得问题能够及早的发现，更快的进行政策决定。NAPCO的一个主要部门是负责严格的监视项目，控制它的成本。自从项目的一开始，NAPCO就3次成功的降低了预算，总共节约了10亿美金。或者是5.1%总的预计成本——而且没有过分的有损与质量。项目，不管大小或什么样的产业，将是基本的将来组织建筑区块。以下的从香港国际机场经验中挑选的原则可以帮助你看清楚每一个项目——从开始到结束。尽可能早做计划。制定清楚的目标，同时分开的准备所有的计划。调整不确定决定的时间。从多重时间范围计划。自始至终领导项目。经理的决策影响外部环境，保持动力。成立多功能，多组织的小组，小组成员的互补的技术。发展简单的，易行，有灵活性的进程。经常交流。通过多种媒介，特别是广泛的面对面的交流。系统监视项目执行。经常走动，回顾正式的报告。这些都归功于NAPCO的系统进程，这些是用来帮助加强不同的部分之间分配项目的合作。就这样，规则很简单，很容易就能够实施，并且能够实现一定程度的灵活性。深谋远虑的成果。“遵守标准进程并不意味着呆板”Cheung指出“当你没有为灵活性安排空间的时候，你注定要制造出官僚和不必要的纸头工作。重心应该始终是所有问题的归宿。”归宿——香港ChekLapKok国际机场的蔓延——是整个项目管理进程的合适的高潮。到2040年。如果容许有模型的增长和发展，与KaiTak不同的是，新的机场每天营业24小时。ChekLapKok有年承载力3500万的客运，300万吨的货运，并允许一定规模的扩张，直到2040年。客运重点建筑——机场的重点部分——容纳288高科技检票台，高效的安全系统，舒服的大厅，用户友好的设施，2.5千米的移动通道，以及无人驾驶的班车，乘客通过班车可以从一头的终点到达另外一头。516000平方米的终点站——世界上最大的一个——每小时能够处理5000多个乘客。NAPCO作为项目经理的作用并没用在开始运营那天就终止了。实际上，Cheung强调说，这仅仅标志了另一个进程的开始，这个进程需要不停的监视每一个活动，做出进程每一步的图表，从挫折中吸取教训。“项目管理是一个没有休止的责任”他又说，“它需要不停的理解商业需要。一个项目只有在它完全满足这样的需要才是成功的。顾客需要改变，所以项目经理的责任是很快的适应这些需求。”CelilleAustria是worldexecutive’sdigest的副总编。Worldexecutiove’sdigest在线。见相关的文章：“项目失败的教训”()陪审员所列的香港机场失败的原因过分自信，缺少协助和人物的冲突是困扰香港机场开始运营的问题。Wanghuiling香港记者昨天一司法委员会说，过分自信，缺少协助和在机场权利（AA）上的人员的冲突导致了去年6月新机场的混乱。它挑选出了要负责的4个AA官员：前CEOHenryTownsend,前项目指导DouglasOakervee,信息技术指导KironmoyChatterjee,和机场管理指导ChernHeed.尽管由首席秘书AnsonChan负责的筹划指导委员会也应该负责，但是并没有把她挑出来批评，——这是由总执行官TungCheeHwa提出的，他说任何政府官员是不应该受到个人批评的。这份报告是法官WooKwokHing和商人EdgarCheng准备的，并在星期三呈交给Tung，昨天就公开了。两个人同时强调说，调查是在公平独立和无偏见中进行的。当航班信息系统故障的时候，使原来引以为豪的去年六月开始运营的机场成了羞辱。行李处理系统也有故障，空调，电梯，公用电话也同时出了问题。报告中，两个委员指出Townsend博士对机场筹划指导委员会做了两个误导陈述，他告诉委员说航班信息陈列系统有98.7%的可靠度，还说安全系统已经成功地检测了。他们还说，这些伪造的陈述是“最可气的”并且他已经“背叛了委员们的信任”。服务官员ChernHeed因为没有纠正Townsend博士的陈述也受到了指责。报告评议说他没有这样做“暴露了他不诚实性”报告还否认了新机场在6月运营决定是政治原因的论断，报告指出这并没有证据。事实上，法官Woo说，如果开始运营的时间能够推迟2个月的话，这些混乱也许会避免的。这其中的原因是：机场从在开始运营后的混乱中大概5到6天开始恢复正常了，货运系统在六周后也恢复正常了。Tung先生对报告人说政府接受了报告的批评。“事后聪明，应该做更多的来监视项目的结束阶段，但是我们还应该认识到有关的官员已经很信任，并根据他们所能得到的信息做了能做的事情。”新的首要执行长官，BillyLam先生说，已经成立了一个工作组检查报告，这样的行为可能将不利于应该负责的人。注意你的FDDFSs和ACCs香港——如果香港ChekLapKok新机场开始运营让人头痛的话，读官方的调查报告简直耸人听闻。昨天长达702页的册子用首字母缩写的形式水印了。报告用了知名公司的缩写形式，但是也有大量的像HO.KIA-ASP,AMFSRC和FDDFS官样文章。试着读。谈到一个有心脏病，并没有及时送到医院的乘客，委员会说正在采取措施改善效率。“AA和FSD正在FSCC和ACC之间安排直线，这样，将来要求ACC的车辆不必通过AMFSRC”报告说。——路透社要结果，不要借口GetResults,NotExecuse从工作场所中消除借口的五个步骤JamesM.BleechandDr.vDavidG.Mutchler许多经理都问“我们怎么样才能知道员工是真有正当理由还是在找借口而已？”这个问题认为要想杜绝借口，首先必须能够区分正当理由和借口。正当理由和借口的区别是什么呢？设想你管理以下员工。假设下列情况出现，你能不能判断谁给的是正当理由，借口，或者无法判断（所给信息不足，无法决定）？Mark上班迟到了45分钟。问他去哪儿了，他说由于交通事故在路上被堵了45分钟。David今天没有参加一个重要会议。他妻子打电话说来说他得了感冒，今天不能来上班了。Cheryl通知你她的工作队伍已经落后进程安排了，原因是4个人中有两个突然辞职。如果你