海尔、联想、华为：三个“中国模范生”的骚动青春

海尔、联想、华为：三个“中国模范生”的骚动青春海尔、联想、华为这三个当今中国的榜样企业，如今正面临类似的尴尬境遇：是持续“安内”----巩固国内市场优势，还是适时“攘外”----直取海外市场，就像低段位棋手对弈高段位棋手时，在多数情况下，守之不住，而攻之无果。海尔、联想和华为，是当今中国企业当之无愧的“模范生”。其标志事件分别是，当1998年张瑞敏应邀到哈佛商学院讲课时，张瑞敏甚至被誉为中国的“经营之神”，电影《首席执行官》的拍摄更固化了海尔的“模范”成果；而2001年柳传志成功地用“分槽喂马”方式解决了接班人问题，更为联想机制的成熟魅力赢得了“模范”的光荣；而华为成为模范的年头也许要从《华为基本法》的面世算起，但是让华为真正赢得同侪尊敬的却是《华为的冬天》带来的“普天同忧”效应，其时是2001年春夏之交。但是，以世界经济范畴计，中国企业无论从经营业绩影响还是对管理学的贡献，无疑都还是些“小巫”。包括海尔、联想和华为这三个“模范生”，尽管还有许多必须面壁十年、二十年才可望解决的资质缺陷，但他们根本无法进行“入学时间还短”的自我安慰，也来不及动员和训练，就得上阵。颇有些当年志愿军扛着三八大盖、卧冰吃雪，也要去击落或缴获敌军飞机的味道。青春“闷局”中国企业的这三个“榜样生”都身处青春期，体内的热情和能量蓄积良久，必须加速向外扩张自己的生存空间。他们的基本策略无非都是在巩固国内市场优势----“安内”的同时，或轰轰烈烈，或克制待机，或衔枚疾走，目标都是“攘外”----直取海外市场。但是一个巨大的尴尬是：就像低段位棋手对弈高段位棋手时，多数情况下，守之不住，而攻之无果。1、海尔：取势之后要捞实地专栏：海尔：下过围棋的人都知道，如果扩张不谨慎，强大的外势终归要靠围住中间的实地才能取胜，否则，对手一旦“空投”成功，局面一发不可收拾。截止到现在，就其具体攻守型态来说，海尔的策略明显是“取势”为先，“虽千万敌，吾往矣！”有此壮士心态。其当家人张瑞敏在遭遇众多中外媒体人士质疑其海外扩军危险太大时，轻轻用了一反诘：“大家有没有想过，如果我们都龟缩在国内，危险会减小吗？”海尔的“壮士情结”人所共知，而壮士终归是寂寞不得的。正因为如此，海尔“外出”的每一个小动作，海尔与媒介都会同时自觉不自觉地拿来“说事”一番，譬如在美国弄个“海尔路”，不了解美国国情的中国百姓当然以为荣莫大焉，但是事实真的如此吗？笔者曾说过，张瑞敏是中国企业界最大的“故事大王”，他是最懂整合传播的，起码要比美国的所谓大师舒尔茨要强100倍。“营销即传播”，“传播就是让人们接受传播者想要的信息，而非事实真相。”海尔屡屡获得海外什么机构的奖励、奖状什么的，经媒介一传播，无疑就变成对中国消费者的“心理按摩”了。然而，海尔和张瑞敏都要警惕、要克制自己的“传播”欲望，要防止自己走向“自大”、“自恋”、“自美”的不归路。下过围棋的人都知道，强大的外势终归要靠围住中间的实地才能取胜，否则，对手一旦“空投”成功，被“开膛破肚”的取势者的盘面总是一发不可收拾的。当然，可喜的是，进入21世纪之后，海尔的兼并行动明显减少了，慎重了。张瑞敏对海尔进入药业和彩电、试图以海尔文化强势改造“莱阳电器”员工的行为（遭遇强烈抵触）都做过反思。不错，海尔抢了很多棒子，但是有些加重了肠胃消化的负担，有些根本就涩得无非下咽。2002年正式运营科龙的资本大鳄顾雏军，曾在一次员工大会上谈到海尔的“先难后易”海外策略，顾表示他很佩服张瑞敏的勇气，一种为后续部队披荆斩棘开路的勇气。但顾说，我自己是决计不会付出这种代价的，通过收购欧美国家经营不善的现成企业，花几个小钱，改造改造，就可以把海外资源活用起来。海尔要继续当“模范”需要怎么做？笔者曾在一篇文章里建议两个字：“还俗。”任何人都可以把海尔看作了不起的企业，惟独海尔人自己别把海尔成天挂着、举着。我还引用了科龙的营销副总严友松爱说的一句俏皮话：“跑步比赛比的是速度和耐力，而不是比谁身上的短裤漂亮。”不错，海尔最要紧的是赚回大把利润的模范，别满足于做不断朝外吐口水的模范。等到大家差不多都想不起海尔的名字了，海尔把其在美国、意大利的销售业绩摆出来，或者GE、惠而浦威胁要把海尔给告了，这样，海尔的央视广告费减少一半也不是不可行的。2、联想：“三不能干”原则需要重新发展专栏：联想：“三不能干”原则需要重新发展，否则，既要“取势”，又看重“实地”的“落袋为安”，就难免不患上“冷热病”。联想的尴尬是联想仍是柳传志的联想，即使它已经被杨元庆带入第二个“三年规划”。说到联想，不能不想起联想老帅柳传志的经典名言：“撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土。当确认脚下是坚实的黄土地之后，撒腿就跑。”这是什么思维？5000年黄土地上安身立命最主流、也最靠得住的思维。柳传志还有一段经典论述：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”很显然，柳传志对“不为”什么相当清醒，这保证联想在20世纪九十年代初的房地产泡沫经济运行过程中没有跟风，而且抓住别的竞争对手企业实力下滑时一跃而出，从此一路领头。相反，在20世纪末柳传志也与千千万万个企业家一样头脑发热，一头撞入互联网泡沫时，很快发现自己误入歧途。与全球最大的互联网公司AOL合作，成立FM365，联想的“噱头”比同时期的海尔要大得多，架势要威得多。柳传志在那时未能免俗（尽管柳最近反思，这是战术上的失败），究竟是违背了他自己主张的“三不能干”原则的哪一条呢？或者三条都违背了，又或者三条都没违背？第一，互联网公司有钱赚，如果能守得住的话。联想的合作伙伴AOL风光过，然后遭遇滑铁卢，但是能坚持下来的其他网络公司，像雅虎、eBay、亚马逊等一直在赚着，或者已经恢复赢利。而中国的三大门户网站，及263、携程、阿里巴巴、卓越等专业网站也都挺过了IT寒冬，滋润地过着日子。第二，联想也有钱投。马雪征一直说联想有现金储备20多个亿，可是为什么FM365才亏了几千万就受不了？第三，联想没这方面的靠得住的人才？或许。但是，如果这种评价不会损伤联想内部人才的自尊的话，那或许就是。是人才还要靠得住，过去人们选女婿就是这样的标准。柳传志大概也是被香港联想的吕谭平及联想企划部孙宏斌的“不受控”状态弄怕了，此后联想没有类似万明坚似的“狂才”出现是可以想见的。谨慎不好吗？联想证明好。并且也用其小冒险的行为从反面证明，一直“谨慎行事”就是好。所以，在三年规划未达标之后，联想重归PC顺理成章----（这难道不是“路径依赖”吗？）早在上个世纪90年代初，真正的农民企业家、现在加拿大安度晚年的潘宁曾经力主“不熟不做”。相比海尔，联想更想一石双鸟，既要“取势”，又格外看重“实地”的“落袋为安”。但是，在“坚持”屡屡为联想打下厚实基础的同时，“不能坚持”也使联想患上“冷热病”。就像一位急性食客吃火锅，联想将诸多配菜，如“蓝色家电、互联网、手机、IT服务”等一股脑放入沸汤中匆忙捞起，想要一口吃下，却被烫了嘴。所以，如果过去柳老帅传授的“三不能干”原则需更新的话，笔者建议，不妨现实地加上一条：“有钱赚也投得起钱，也有靠得住的人去做，但坚持不下来的事，也坚决不干。”3、华为：始终抓住现金“棉袄”专栏：华为：华为就像缩紧身子赶路的刺猬，它比别的企业高的地方在于，别的企业用眼睛发现问题，华为则是用心。看到网上一些经济论坛那么多关于华为的文章，你不得不佩服毛泽东的说的“事物的发展总不以人的意志为转移”的正确性，一方面，华为的低曝光率已长此以往，另一方面，关注华为的行为越来越成为一种公众现象。当然，在“名”与“利”或“势”与“利”之间，华为明显偏向后者。他对利润的嗜好和焦灼，对服务客户的求全责备意识及抢夺定单的不遗余力概念，透露出一股别样的“痴情”，又由“痴情”导致敢于打破规则和程序的、别样的“穷凶极恶”----亦即华为内部鼓吹的“把不可能变成可能”的“狼性”。客观地说，华为的“笔尖朝下”文化信条未必就比海尔及联想的某些总结更先进，但是华为文化的系统力量，显然震撼着靠价格战或政府撑腰企业的意志（当然，华为自身也不能离开这种环境）。譬如华为的内部活动喜欢邀请各地客户的头头们参加，因为只要他们到华为，就不可能不被华为“洗脑”，然后回到各自公司企业，必然帮着华为传播华为的优秀、华为章法的好。即便具备了这种“魔力”，华为人每遇客户，仍是那样的谦恭小心。任正非对分公司的经理说：“只要你们认为有利于你们的业务，副处长我也愿见。”处心积虑地开发客户、维护客户包括内部客户----员工，加倍用心力争占领技术高地，心无旁鹜地追逐利润回报。如果说联想是热爱看得见的利益的狐狸，华为则是缩紧身子赶路的刺猬。在我看来，华为比别的企业高的地方在于，别的企业用眼睛发现问题，华为则是用心。虽然大家都宣扬自己要做“最大”或“最强”，但华为的价值追求显然“最极致”或“最极端”。因此，尽管海尔管理模式的VCD一直在卖，海尔陈年往事的光荣史一直被好事者们搬运着来来去去，但起码见多识广的经销商们不会为海尔感动；而联想尽管在渠道教育和利益分享方面一直很努力，但是“贸易”意识当头，总使人怀疑其打持久战的能力和诚意；惟独华为，也许千夫所指，不认为中国人能弄出什么核心技术，但是华为的不争论、不懈怠、忧患意识、简明程序、实干兴企精神已经赢得了市场和对手的敬畏。一个有意思的事实是：安圣电气虽然卖给了爱默生，但是爱默生除了把华为时期的五天半工作制调整为五天之外，其他一切沿袭华为作风。怎么破题保持成功越来越难，曾被柯林斯写进《基业长青》（1994年出版）里的18家“高瞻远瞩”的企业，在过去10年里，仅有6家仍在“优秀”水准，而其他的12家，其业绩表现已经由“优秀”降至“尚可”。这12家企业，是中国企业仍难以望其项背的迪斯尼、摩托罗拉、福特、索尼、惠普、马利奥特等公司。那么，现在的严峻课题是，即使是堪称中国“模范生”的这些企业，是否会面临着成长危机？为了扼制危机，他们各自做了什么，做得怎么样？海尔：重要的仍是固本培源进入2004年，海尔主要有两个动作引人注意。其一，今年1月开始，海尔开始在全国展开冰箱降价行动，降价型号涵盖四大系列，涉及30多个产品，最大降幅达800元。其价格降幅之大，是海尔过去十几年来的头一次。其二，2004年4月6日，停牌将近一个月的港股公司海尔中建恢复交易。据海尔中建发布的公告显示，海尔集团将把它的洗衣机业务，以及持有的飞马通讯青岛有限公司35.5％的股权注入海尔中建，海尔也将成为该上市公司的控股股东。传闻已久的海尔集团借壳上市传闻终于得到证实。对于大多数媒介来说，海尔集团借壳上市的消息显然更为“宝贵”。毕竟，与海尔一样同在家电圈里混的“大腕”级企业如TCL的整体上市，不可能不刺激包括海尔在内的别的企业的“改制”、“融资”欲望。就注资海尔中建事件，媒介的关注点主要在四方面：①青岛海尔是否会空心化；②青岛海尔什么时候整体注入海尔中建（更名后新公司“海尔电器集团有限公司”）；③解决MBO问题；④开辟“资本国际化”通道。不错，虽然现在没有资料显示海尔的经营入不敷出，但是海尔对资金的“饥饿感”一直有目共睹。1999年配股，起码配了3亿元以上；2001年初增发融资18亿元。但既然从2001年下旬开始筹划的拟发行可转债25.8亿元计划一直未果，一直在扩张、走马圈地的海尔不可能在资金渠道方面坐以待毙。华为总裁任正非说，现金是华为的“棉袄”。海尔的“棉袄”能够不是现金吗？因此，对海尔而言，通过借壳赢利能力相对垃圾的“海尔中建”，登陆港市，增加“输血”管道，当是不选之选。至于张瑞敏等高管是否会借此实施MBO的问题，自有国资委和司法机关管着。而是否会导致主业空心化问题，外人谁能够比张瑞敏更懂得经营海尔或珍惜海尔？因此，作为观察者，我更看重海尔降价事件的积极意义。海尔无论能在资本运营方面弄出一朵花还是几朵花，如果对赢利产品的势头把持不住，那些融来的花就只能是塑料花，浇再多的水都没用。青岛海尔2003年第三季度报告显示，占主营业务收入总额10%以上的主营产品为空调器和电冰箱，比重分别是53%和28%。这就是