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一每日工作重点1、主持召开例会→早会是一天工作的启动点，每日活动由此展开，因此，在早会的时间里除了传达公司重要的公文，条款或必需告知所属人员的重要命令，灌输各类营销员知识或其他种类有助单位经营的知识外，最重要的应是每日工作的士气及做出发前的准备工作。（如：填写准主顾名单，可供当日有推销的对象；填写增员名单，可供当日有增员的对象…）2、早会前与组训人员的座谈→可了解区、组的概况及反应事项，并对组训人员给予适当的或作工作简报随时了解、各项经营状况。3、每日与主管唔谈联系一次→了解组的经营概况，组织、进度、士气，工作实况（在必要时召开临时主管的座谈会）。4、每日给不同的主管或营销员，个别的与关心。5、处理公文或与有关部室的业务联系→解决日常公务上的问题。二每周工作重点1、召开一次主管工作会议→时间安排于星期一早会结束后，若有其它活动则改在星期五。2、拟定每周工作进度→业务进度，增员预定目标，了解活动的进度概况，确实掌握经营发展。3、与组训人员定期会谈→原则上以星期一但时间不一定在办公时间内，目的在了解各组和营销员的活动概况，做有效的防患与协调沟通工作。并给予组训人员与重要工作指示。4、安排时间做所属人员家庭拜访→每周不固定排定1-2人之家庭访问（可视单位人员多寡而定），在访问的过程中，可以了解所属人员的家庭状况，工作心理及需要，并可供其家人对其工作有所了解，并予以协助。三每月工作重点1、召开单位经营会议→参加人为组训人员及各级主管，时间为每工月业绩结束后第一周周三，目的在总结上月各组经营得失及改进方案，并拟定各组本月业绩及增员目标，工作计划及营业部月会准备会议.2、召开营业部月会→时间在每工作月第一周周六上午（1）上工作月各区、组、个人业绩及增员达成状况报告（2）上月绩优人员的奖励（3）上月末达预定目标人员的自我（4）本工作月各组、个人预定业绩及增员目标报告（5）专题报告（演讲）3、召开主管座谈会→时间在第三周周六或第四周周一，目的在于追踪本月业绩及增员进度。4、月行事历表→每工作月结束前，应拟定次工作月行事历，让每一天工作赋予生命，正常运行。5、工作进度的追踪→检查进行中的每一项工作计划进度及问题点，以便排除或改进。四年度工作重点及年度经营计划对于单位经理而言，年度经营计划决不是一个虚拟的草案或是一个理想、希望的书面资料，而是一份能切实执行、能够收到预期效果的经营计划。因此在我们谈到年度工作重点时，我们就必需审视年度工作计划的内容是否有遗漏或尚缺完整的，随时视现状与预期发展予以补充和加以构思、分析。至于年度工作重点在哪里，我们并不加以特定，因为如果单位经理能够按着经营计划，按着工作执行的原则，逐一的完成，并在完成后即时加以总结分析，那年度经营计划与年度工作进度，也就可以说具备了确实、可行与有效的成果了。在实务工作上，单位经理在拟定年度经营计划时，常凭借预期希望来拟定，对于单位的现况与单位发展潜力的估量，不是过高便是不及。因此常造成执行时，起步还算理想，但至某一阶段时，便产生了偏差，不得不随时补救，并且因为年度经营计划在中途因现实情况的需要，随意修正、更改、导致丧失年度目标的一贯性。如此，年度经营计划便失去其应有的可行性与长远性，而对于单位经理而言，这更是一般在经营上推动方向的船只，只好任其漂流，在工作执行上只好屈就于每个工作月达成目标即可。如果在每个工作月使出混身解数，而达成了责任目标，尚可算达成。但是如出了问题，偏离了经营的方向与目标时，应如何进行总结、分析，便成了无案可稽的烫手出芋。到最后，只好走一步算一步了。总而言之，营业部单位经营的绩效如果是各组经营绩效的相加效果，那么如何协助各区单位拟定完成区单位的经营成果，应是拟定单位年度经营计划及年度工作重点。