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赢在执行目录第一章危机：一12二1.2.三12．杰克?3．迈克尔?四国人的执行力症状1234．对于公司的要求不能坚持,五1（1（2（3（4（52．借口和理由34第二章一12二12（1（2（33三12（1（2（3（4（5四12．优化执行过程的利器——业务流程重组（BPR（1（2（3（4五1．工作分解的2．制定工作分解结构（WBS（1（2（3（4六1234七1（1（2（3（4（5（62（1（2（3（4（5（6八12（1（2（3第三章一1．人员流程的2（1（2（33（1（2（3（4二1234．有效执行战略的七个（1（2（3（4（5（6（7三12第四章如何提升个人执行力一1234567．有89二1（1（2（3（4（5（6（7（823三123．盯紧每件事，关注“回报”4四12第五章一组织执行力的71234567二1234．企业的培训与发展系统567三123．重视执行中的创造性四提升执行力须澄清的几个问题1．“想”和“干”哪个更重要2．目标管理和过程管理哪个更重要3．流程管理和过程管理有何区别4．统一执行与因地制宜如何协调五建立组织执行力的内容1．构建执行框架2．建立有执行力的管理团队3．明确管理层的责、权、利4．制定执行流程5．建立管理机制6．寻找执行工具7．塑造执行文化8．进行执行效果的评估第六章执行要从领导做起一执行力要从最高领导做起1．处理好两个关键性的问题（1）１＋１＜１的问题（2）１＋１＞１的问题2．管理好三项核心流程3、建立执行构架，营造出执行的文化与流程二中国企业领导执行的误区1．对“执行”的期望过高2．片面理解“执行”3．仍然保持原来的管理方式4．缺乏辅助工具来考核“执行”成效5．没有及时完善内部用人机制和人才成长机制6．没有意识到真正彻底的“执行”，其实是一场企业革命三领导角色定位观念变革1．领导必须具备执行力2．领导需要一手抓战略，一手抓执行力3．领导是战略执行最重要的主体4．领导重视下属执行力的培养5．领导应致力于营造企业执行力文化四执行型领导要做的七件事1．了解你的企业和员工2．坚持以事实为基础3．确立明确的目标和实现目标的先后顺序4．跟进5．对执行者进行奖励6．提高员工的能力和素质7．了解你自己五执行型领导必须规避的七个陷阱1不愿承担个人责任（1）承担责任是获得尊敬的惟一办法（2）拒绝承担个人责任的表现（3）培养勇于承担责任的精神（4）高层主管的领导责任（5）中层主管的领导责任2不会做教练式的引导（1）应对员工进行教练式的引导（2）如何进行业绩辅导3在公司的内部形成对立（1）培养团队精神（2）激活团队氛围4忘了利润——公司的命脉（1）利润是企业的命脉（2）如何提高企业利润5不当老板只做哥儿们1．好兄弟与管理者的成功混合体并不存在2．管理者如何处理与员工的关系（1）建立员工忠诚（2）激励员工（3）与员工一起成长6纵容能力不足的人（1）处理员工八个不要（2）“惩罚”员工不是苦差（3）妥善处理员工问题7缺乏危机意识（1）市场竞争与风险防范（2）具有风险意识的重要性（3）如何应对危机第七章执行力扭曲一执行力扭曲的内在原因1．企业的执行力必须由“二传手”的具体管理来实现2．不正当管理正是执行力扭曲的内在驱动力二执行力扭曲的几种表现1．执行“变味”2．缓冲虚置3．消积抵消4．断章取义5．借机循私6．恶意延伸三执行力扭曲的诊治1．率先垂范，以自己的人格魅力祛邪扶正2．充分沟通3．注重落实，建立公正的执行评价制度4．及时反馈，保证管理举措本身不断完善和及时更新5．专项治理，严防执行力扭曲的“病毒”扩散自序我从总经理职位退下不久，一个偶然的机会，让我登上讲台与一些企业界精英交流并分享我几十年来职业经理人生涯的一点点心得和经验。这样的机遇让我开始了人生另一项重要的事业：教育培训和管理咨询。承蒙上苍的眷顾，使我有机会在美国、英国接受教育，在日本、德国、东南亚工作，并因业务需要经常穿梭于欧美各地，使我深刻地体会出文化差异和管理思维对一个国家、一个企业的影响之大。因此在授课和咨询的过程中，我经常强调文化因素和管理方法的重要性。在课堂上，我早就有两个体会：一是我们的国家不缺人才，也不缺技术，有待提升的是我们的思想和素质；二是不乏管理专业书籍，学理性的讲解已是汗牛充栋。于是我选择以通俗的案例和眼前的问题来激起读者和听众朋友的思考，引发共鸣，达成共识，以求为中国的管理培训行业、为中国人的世纪尽份薄力。曾经有客户问我有没有出书的计划，坦白地说，这些年来我一直想写本书，有系统地来阐述我的思想，将我几十年的人生阅历拿出来与大家分享，并期盼能给快速成长的中国企业提供一些参考。然而这几年来，我一直奔波于各地，实在没有闲暇时间静下心来著书立说。直到近来有一些朋友协助我把上课的内容整理成册，《赢在执行》、《企业变革与文化》、《领导商数》等书将陆续出版，让我喜出望外，并乐观其成。在此首先感谢那些为本书出版而呕心沥血的朋友们，并希望读者能抽出时间来阅读这些书。我惟一要说明的是这些书稿都是以通俗的言词和故事撰写而成，读者不必用看教科书的眼光来审视它，但应以沉淀的心灵来深思它。另外需要一提的是，在国内，有人以我的名义擅自出书或复制光盘，读者当能明鉴，其实我亦早有所闻，不过我考虑到这些教材的最终目的也是为社会教育尽一份绵薄之力，所以从未追究。甚至在一些授课现场，为了不让厚爱我的朋友失望，我还曾经在与我同名但并非我写的书上签名。我由衷地感谢大家对我的认可，如果我的个人经历与体悟能给各位读者一点点思考和启发，将是我最大的欣慰与欢喜，也算是对大家的一点回报吧！前言执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织不能实现预定目标的主要原因，是各级企事业单位领导层希望达到的目标与实现目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……执行，是各级组织在一年365天里最基本的常态。执行力，就是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。企业经营要想成功，战略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略，却因缺少执行力，最终失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各级管理者的执行力，其余是运气等因素。我国的企业已经纷纷认识到“执行”的重要性，并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低，这也正体现了本书的主题——赢在执行。执行力是所有组织管理者都必须面对的问题——从政府机关到跨国企业，从政府各级领导到企业家、职业经理人，甚至到非洲某一个角落的杂货铺店主……谁都无法回避。本书将为您提供卓越而极具操作性的有效方法，使您有效提高组织内部的执行力，从根本上解决组织“知易行难”的问题。在这本书中，我们首先对中国企业的执行力进行反思，以批判的眼光描述了国人的执行力症状，接着分析了一些组织执行力不佳的原因，从而为真正地执行消除了主观的偏见和障碍。接着，我们结合人员、战略以及运营流程，谈到如何将三者结合起来共同构筑执行力组织，同时分别阐明了提升个人执行力以及组织执行力的具体方法，强调了领导者在执行中的重要作用；最后，为了避免执行中的误区，我们描述了领导者必须规避的七大执行陷阱及根治执行扭曲的有效方法，以供读者参考。在这本书中，主要针对企业执行难及效率不高的缺点提出具体的意见和方法，并结合中外知名企业的经典案例，以帮助读者尽快找到提升执行力的有效途径。通过阅读本书，您将领会执行力的真正含义，掌握充分利用现有能力和资源达成目标的思路和方法。愿本书能给您带来启示！余世维2005年2月正文第一章危机：一、战略与绩效背离的疑问1一些企业初始条件相似，并且采用了几乎雷同的战略，但是最终结果却相去甚远，有的企业取施乐公司（XEROX），在其战略转型过程中，就选择了和IBM类似的策略，并请IBM的财务总监来当其CEO，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以再有，我们看到满街的便利商店，只有7-Eleven一支独秀；满街的咖啡店，只有星巴克宾客满零售业在美国早就是成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始例如，光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利相比，贡献相当可观。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有以及全国卫星联网的管理资讯系统，等等，。沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手方法，创造出全球最大的零售公司。在过去的四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，换言之，沃尔玛以其特有的执行戴尔(MichaelDell)对执行极为内行。他所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法.而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工数与规模超出戴尔很多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人任何采行直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。不过这并非戴尔的专利，像捷威(Gateway)也是采取直接销售，但它的表现却不比戴尔的其他对手要好。戴尔眼光独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，而加上盯紧成本，就让他以传统大量生产的制造业而言，大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量。如果像一般计算机厂商那样，各项零组件均交由外包，本身只负责组装，便需要告知零组件供货商自己预估的数量，并议定价格。如果销售情况不如预期，大家手上都会堆积着销不出去的存货;如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场需求。按单生产兴这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货。这套系统让自己与供货商的存货都减到最少；相对手的客户相比，戴尔的客户更能及点评：从以上的案例中可以看出，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行因此，我们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%2战略执行已经成为困扰中国企业最高管理者层最重要和最紧迫的问题之一。随着企业产权制度改革的不断深化、市场化改革进程的逐渐提速以及科学技术的迅猛发展，中国的市场竞争程度已越在中国加入WTO以后，经济全球化浪潮的澎湃之势已然汹涌而至，越来越多的行业和市场已逐渐向国外企业放开。尚处于初创和成长阶段的中国企业在应对国内竞争对手的同时，还要面对经过成熟市场环境下锤炼出来的跨国企业的强大攻势。企业战略的制定与执行问题从来没有像现在这诚然，中国企业的战略规划水平尚有待于进一步提高；但是，在战略意识逐渐成熟的过程中，有效地执行既定的战略才能为企业赢得更多成长与学习的机会和时间。执行能力的不断增强反过来也会促进战略制定水平的提高，企业才能不断在制定与执行战略的轮回中逐渐从稚嫩走向成熟。建立描述战略执行力的综合理论框架和思路，在此基础上总结在中国目前特定的发展阶段企业战略制定及执行的现状并分析战略执行力的决定因素及其特征，将使理论和实务界能够从一个新的视角对企业战略执行进行更全面和深入的思考。这将加深人们对于企业内部战略管理活动的认识和一些企业