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为什么沟通而不是命令？1如何说才能被听懂？2如何听才能听明白？3如何问才能激发更多智慧？4知人知心，提高沟通的有效性5目录什么沟通而不是命令？为1互赖性多样性&−过去几十年中，社会经济发展对大多数管理岗位、技术岗位密切相关的社会环境产生了重要影响，使之日趋复杂。−这种复杂性主要表现为组织中各种人群间的多样性和互赖性的增加。−多样性与互赖性的增加，要求我们在不能控制（如通过正式的上下级关系、预算安排）他人的情况下，得到他人的帮助。−在这种情况下，有效的管理者意味着你有能力运用正式权力之外的力量，驱动相关各方（下属、上司、同事、客户）共同实现有价值的目标。组织环境的变化要求，多沟通，少命令互赖性多样性纠正纠正什么是沟通？一个基本共识是，在相互依赖（而不是单边依赖）的背景下，沟通是管理的最重要手段。人们必须善于通过沟通，传递信息，交流感情，整合资源，达成共识，产生行动，以实现组织或自己的目标。沟通与激发控制与监督&−管理对象的变化：农业经济时代，核心资源是土地；工业经济时代，核心资源是资本和技术（机器、流程为载体）；知识经济时代，核心资源是人（智慧、用户、流量）。−管理技术的变化：工业经济时代，关注的是标准化和流程化，命令、控制、考核、评价为基本管理模式的变化：知识经济时代，关注的是创新，管理者更多的是对话、引发、支持。−管理焦点的变化：工业经济时代，关注的是效率；知识经济时代，关注是效果。−管理角色的变化：进入知识经济时代，管理者从监督他人的管理者，到带领团队的领导者，到沟通与协助他人的教练者。知识经济时代的管理要求，多沟通，少命令经济形态工业经济知识经济管理对象机器、流程人（大脑）管理技术科学管理价值管理管理焦点效率效果管理者角色控制/激励激发/协助比较管理者教练分别给取焦点给答案/终结问题问问题/阻止问题发生方式教导/下达命令倾听/形成共识职责监控/监管协助/支持来自调研的结论是，职业经理人（其实不仅仅是职业经理人），70%的时间用于沟通，而70%的问题恰恰是沟通不当造成的。困惑与问题什么影响了我们沟通的有效性？说A听B问C何说才能被听懂？如2要点结论先行层次展开逻辑论证结构化表达100000000100,000,000结构清晰通过时间推进几乎随处有效，让听众平静，创建行动计划“以往、当前、未来”“现在、三个月、年底前”“当前、短期、长期”“之前、之中、之后”“30年代、60年代、90年代”“第一年、第三年、第七年”通过画面推进视觉性强，平息紧张情形，支持大型话题城市、州、国家、楼宇、房间、机器，用品场所：电影院、小树森、操场东西：一辆车、一盒药和一碗面拉远：欧洲，亚洲，我们三角逻辑通过逻辑推进表现出客观，显示出慎思，逻辑出观点旅游：风景、健身、美食领袖外访：获利、吹风、交友介绍公司：消费者、政府、员工公司利润：预测、超售、奖励计划科学家眼中的宇宙：伽利略、牛顿、爱因斯坦相互不包容要点观察感受需要请求诚实表达：不怪人，不责己不带评论的观察，是人类智力的最高形式。90后们反馈说，跟经理沟通很困难。我问道：经理的哪些行为不符合你们的需要？经理是个大嘴巴。我知道他什么意思，经理的话太多了。他认为只有他的话有价值。他希望所有的人都认真听他说话。区分观察与评论一次研讨班上，太太对先生说，“我觉得我嫁给了一堵墙”。先生的反应真想一堵墙，他坐在那里一动不动。太太气坏了，大声嚷嚷：“瞧见了吧，闷声不吭，真受不了”。“你是不是感动孤单，希望先生多些交流，多些体贴呢？”体会和表达感受明确告诉对方，我们希望他们做什么，而不是不做什么。经理：“我只是希望你更主动一些，这个要求过分么，怎么都做不到呢？”老板：“我希望你们和我在一起的时候，不要有什么压力，什么话都可以说。”请求帮助对他人的批评实际上暗含了我们未被满足的期望。透过批评提出我们的主张，得到的通常是反击或辩解。那么，为什么不直接说出我们的期望和要求呢？批评暗含期待帮我把窗户打开好吗？杰克，晚上留下了陪陪我吧，我感到很孤独。/不行啊，我今天也很累，找别人行不？/你怎么这么自私？将请求与命令区分开来何听才能听明白？如3聆听大部分人在聆听时，并不是真的想理解对方，而是为了做出回应。听的人基本上在做两件事：要么说话，要么准备说话。——史蒂芬柯维听到的听不到的FACT:事实FEEL:感受3F聆听Focus:意图话语011、内容清晰，还是笼统？2、语气肯定，还是模糊？价值观031、他的前置假设？2、他的信念？情绪051、他的情绪是什么2、他自己能感受到么3、这份情绪有什么积极意义？身体语言021、表情2、姿势3、拘谨还是自然4、身心一致么动机041、他的正面动机是什么？2、在这件事上他想要什么？3、这样的动机是内在的，还是外在的？焦点061、责任，还是结果2、过去，还是未来3、问题，还是解决方案更多的聆听——误区–建议：我想应该…–比较：这算不了啥，你看我…–说教：如果你这样做…你将会得到更多好处。–安慰：这不是你的错。–回忆：这让我想起…–否定：来，开心一点，笑一个…–同情：哦，你真倒霉…–询问：这种情况是什么时候开始的？–辩护：都怪我，我昨天早点给你电话就好了–……（背景：甲：“和你沟通有用吗，你从不好好听我说话。”）乙：“听到你这样的话，我感觉到你对我们的沟通现状不满意，是这样吗？”（描述事实，和他的感受。）乙：（试图理解）你生我的气么？（这样的回应合适么？你这么说，意味着他生气是你的缘故。建议你说，“你生气不高兴，是因为你需要……”，通过提问，了解他此刻的状况，既不责己，也不怪人。）乙：“但是，我说什么呢，你不高兴，是因为你觉得我不了解你？”（这样的封闭式提问合适么？我们确实需要通过提问了解对方的感受和需要，但是，提问说“你觉得我不了解你”会造成对方确认的尴尬，毕竟有指向沟通对象的负面评价，换一种提问方式，也许更好。）乙：（再试一次）“你不高兴是因为你需要得到理解？”（两次表述方式的不同之处在于，你把提问的注意力放在了他现在需要什么，而不是自己做错了什么。在沟通中，对错评价往往会成为交流的障碍，绕过对错，专注在面向未来的“是什么、怎么做上”，就是建设性的对话了。）乙：“那么你需要我怎么做呢”……乙：“好的，你需要……，是这样么？”描述事实1体会感受2询问需求3要求反馈4聆听“我真的不愿意活下去了？”（护士、医生们、家属们一般这么说？）“你的意思是说你不愿活下去了？”（老太太突然冷静了，吃惊地看着对方。）“你真的不知道我有多么痛苦……”练习“我又迟到了，我真是倒霉。”（没事，没人能十全十美。）“你以为你什么都知道？”（听起来，你有些不耐烦，因为你希望每个人的意见都能得到聆听。）“你的表现让我失望，我本来指望你们部门上个月能超额完成任务……”（我知道你失望，对不起了。）被直接质疑的时候事实情绪观点•客观存在•心理活动的表现•对事物或问题的看法理解澄清提出表示尊重答“对”问题赢得时间认可个人、事实、感受“我明白您为何对此关注……”“您提出这一点非常好”“没错，正如您提到的那样，价格……”“您说得很有道理，因为您提到……”“我看得出来，你对此感受强烈”“我可以感觉到您的轻松……”42不要预设观点，多问一句很负面的、很挑战的，不能用询问越是聪明的人，越不愿意去问询问意义、事例、事实“你是什么意思？”“我不能确定是否明白了你的问题”“你是否能重复一遍那个问题？”“你能否举个例子？”43“春哥，你认为你性感吗”“关键是怎么定义性感”“你是比较通俗的，而杜甫草堂是比较高雅的，这个发布会选在这儿进行，会不会不太合适？”“通俗和高雅是矛盾的吗？”“是不是一个好的领袖”“我不想去谈什么人，我认为一个好的领袖是......”调整关键词、改变层次、言归正传44调整“我犯一个天下男人都可能犯的错误”“我对小沈阳做的一切，是任何一个师傅对徒弟做的事情”“其实你问的是一个价值观的问题，我觉的工作让我很享受”关键词、改变层次、言归正传45问：“听说东方男人在家都打老婆”答：“你说的有点偏颇了”关键词、改变层次、言归正传调整“怎么这个项目一到你手上就拖延”“有可控和不可控，我们在可控因素上来说说”调整关键词、改变层次、言归正传“由于我们今天讨论是**，我们能否在会后讨论你的**问题”“来来来，我们来言归正传”关键词、改变层次、言归正传调整何问才能激发更多智慧？如4发问所谓的“成功的人生”，就是“问自己一个又一个更好的问题，发掘新的可能，激发更大潜质”；卓越管理者不是用答案解决问题，而是用问题解决问题。发问的目的是什么？123问什么问题能引发积极地思考问什么问题不会引起防卫性辩护发生了什么？还有呢？当时的情况是怎样的？过去发生过类似的情况么？你做过什么尝试？你将会怎么做呢？有效的发问架构01简单明了02单一问题03开放式提问04多问what少问why05建立信任06专注目标提问的要点事实框架1出了什么问题？只是我有这样的问题么？问题什么时间发现的？问题持续多久了？问题对象处于生命周期的哪个阶段？问题的趋势？问题的紧急性、相关性？解决框架2问题的理想结果是什么？最快什么时间解决？我如何知道问题解决了？这个问题的原因是什么？解决这个问题会有哪些途径？什么人、什么事能帮助我解决这个问题？我自己现在可以做些什么？发问的逻辑框架人知心，提高沟通有效性知5行为自我确认性格倾向合理化辩护1自我蒙蔽2积极反馈3自我确认看他人（为同等）伴随着伴随着自我提升自我贬低我比你行我比你差我应该得到我应该表现我如何看自己优越的重要的清高的/正直的我的情绪不耐烦轻蔑漠不关心我如何看别人低下的无能的/无关紧要的清高的/正直的我的世界观充满麻烦舍我其谁清高的/正直的PreciseAccurateConcernforQualityCriticalListenerNon-VerbalCommunicatorAttentiontoDetailCreativeSlowStart/FastFinishVacillatingTemperamentalCompetitiveConfrontationalDirectResults-OrientedSenseofUrgencyChangeAgentProduct-OrientedSlowtoChangeSelf-DisciplinedPessimisticAccommodatingDislikesConfrontationPersistentControlsEmotionAdaptableGoodListenerGoodSupporterTeamPlayerPersistentCooperativeSensitivetoOther’sFeelingsHighTrustLevelNotFearfulofChangeContactabilityRatherTalkthanListenVerbalSkillsProjectsSelf-ConfidenceProcess-OrientedQuicktoChangeIndependentOptimisticDICS控制外向接受内向直接反应愿意冒险改变倾向非直接反应不愿意改变谨慎稳妥迎战断定悲观妥协感知乐观DISc以事为主独立、结果外向、直接、步调快、独断关系、形象以人为主支配、流程人本、秩序内向、间接、步调慢、保守掌控型/老板型、指挥者情绪：易怒、自尊心极高希望别人：回答直接、掌握情况、拿出成果恐惧：被别人利用面对压力时：精心、没耐心影响型/互动型、社交者情绪：乐观、乐观且情绪化希望别人：讲信用、给予声望恐惧：失去社会认同面对压力时：杂乱无章、口出恶言严谨型/修正型、思考者情绪：危机意识高标准、完美主义者希望别人：提供完整说明详细资料恐惧：被批评、缺乏标准面对压力时：慢半拍、退缩稳健型/支援型、支持者情绪：平稳不易显现坚守信念、尊重秩序、话不多希望别人：提出保证且尽量不改变恐惧：失去保障面对压力时：犹豫不决、惟命是从附录：DISC的沟通策略高D高D类型的人在不利的场合中会变得活跃，鼓励他们最重要的是要：挑战他们-给他们能够拓展其能力的艰巨任务；给他们较大的工作量，