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让员工燃烧起来，经久不息让员工燃烧起来，经久不息让员工燃烧起来，经久不息让员工燃烧起来，经久不息员工有效激励员工有效激励员工有效激励员工有效激励员工有效激励员工有效激励员工有效激励员工有效激励管管管管理理理理者者者者的的的的困困困困惑惑惑惑管管管管理理理理者者者者的的的的困困困困惑惑惑惑员工为什么不能积极主动、全力以赴地工作？员工的工作热情为什么难以持久？员工为什么不能像老板一样工作？基层基层基层基层中层中层中层中层高层高层高层高层在现实管理实践中，每位管理者都会遇到同样的困惑：我们的回答是——激励是灵丹妙药！一、什么是激励？所谓激励，即激发与鼓励。具体讲，就是激发人的工作动机，挖掘人的身心潜能，鼓励人的工作干劲。二、为什么要激励？因为：人是需要激励的，人的工作干劲来自激励。所谓：矢不激不远，刀不磨不利，人不激不奋。有无激励大不一样。管理哲学的两个重要公式管理哲学的两个重要公式绩效绩效绩效绩效====能力能力能力能力××××积极性积极性积极性积极性××××工作条件工作条件工作条件工作条件企业价值＝资源企业价值＝资源企业价值＝资源企业价值＝资源××××管理管理管理管理××××人人人人nnnn公式一：公式一：公式一：公式一：•试验表明，影响绩效的因素主要有3个：能力、积极性（即激励水平）、工作条件。•据有关科学资料表明，通过有效的挖掘，人的体能可以扩大3~5倍；智能可以扩大50倍（一般人的脑潜能仅开发了2~3%）。有效激励可使工作绩效提高3倍以上。公式二：公式二：公式二：公式二：•第一，企业价值等于劳动对象与劳动手段、劳动者之积，一项为零，则结果为零。•第二，人是创造企业价值的决定性因素。其中，人的素质是基础，主观能动性“n”的发挥是关键。因而能否充分调动人的积极性就成为创造企业价值的要点。人的素质再高，如果主观能动性“n”为零，人的因素也会失去意义。•第三，企业价值的形成是一项系统工程，需要多种要素的有机整合。•汤姆·彼得斯说，企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。我们认为，人人都可以被激励，员工不积极，50%的责任归领导。•激励三大机制激励三大机制激励三大机制激励三大机制•激励三大机制激励三大机制激励三大机制激励三大机制张三张三张三张三张三张三张三张三愿景激励机制激励过程激励如图所示，每个员工好比斜坡上的球体，由于人的惰性所致，随时有下滑的可能；同时，又由于本性中的成功欲，形成了一种制约下滑乃至向上的力量。通过愿景激励（好比发动系统，提供牵引力）、机制激励（好比保障系统，提供驱动力）、过程激励（好比支持系统，提供推动力）的综合作用，可以把人的成功欲放到最大，把惰性降到最低，让员工在斜坡上快速持久地前进。高效激励＝愿景激励＋机制激励＋过程激励猎狗的故事（卢氏—喜剧版）1.1.1.1.目标目标目标目标2.2.2.2.动力（考核数量）动力（考核数量）动力（考核数量）动力（考核数量）3.3.3.3.绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核3.3.3.3.长期的骨头（养老保险）长期的骨头（养老保险）长期的骨头（养老保险）长期的骨头（养老保险）4.4.4.4.中介机构中介机构中介机构中介机构（老板）（老板）（老板）（老板）————————咨询顾问咨询顾问咨询顾问咨询顾问5.5.5.5.优者有股优者有股优者有股优者有股贤者终身贤者终身贤者终身贤者终身强者孵化强者孵化强者孵化强者孵化个重要道理：第一、一个企业，员工的问题往往根源在机制，责任在老板。(因此，我们要多研究机制，少责备员工。这样，管理才会不断完善，劳资关系也才会更加融洽与和谐；)第二、有无激励大不一样，激励科学与不科学大不一样；第三、员工的需求是不断增长的，企业必须满足员工不断增长的物质文化需要，才能有效地激励人才和长久地留住人才。猎狗启示•在资源配置不变的情况下，你如何实现高目标？你要得到一个什么样的结果？明确就是力量！！！梦梦梦梦————————饼饼饼饼你需要你的下属怎么做？安排艺术1.目的2.咋做（时间节点）3.好处好吧，我们决定跟你干，你说我们怎么做吧？•激励的前提（基础）激励的前提（基础）激励的前提（基础）激励的前提（基础）1.1.1.1.我已知道怎么做？我已知道怎么做？我已知道怎么做？我已知道怎么做？2.2.2.2.我知道我要找的人（战略伙伴）我知道我要找的人（战略伙伴）我知道我要找的人（战略伙伴）我知道我要找的人（战略伙伴）激励解决什么问题？激励是行动的加速器目标目标目标目标————要求要求要求要求————————行动行动行动行动————结果结果结果结果激励激励激励激励激励激励激励激励激励十大法则？我们需要自身激励来激励他人（自我激励）1.我们需要自身激励来激励他人（自我激励）除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。要想避免对下属和员工的负面影响，你需要控制你的情感，隐藏你的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把你的热情投入到手头上的工作中。当你因个人问题、疾病、家庭危机等等而情绪低落时，为避免把你临时缺乏激情的状态扩散到你的团队中，我的建议是：给自己安排一些需要独自完成的工作。一旦你的手下看到你正在严谨的做事，他们就不会频频打扰。•榜样的力量1.出门之前的火把；2.沮丧时的希望；3.（一片绿叶）除非一个人真正知道他身在何处，否则，他将无法知道该向哪一个方向努力。人们需要了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它――才有可能受到激励。2.激励需要一个目标（目标激励）2.激励需要一个目标（目标激励）父亲带着三个儿子到草原上猎杀野兔。在到达目的地，一切准备得当、开始行动之前，父亲向三个儿子提出了一个问题：“你看到了什么呢？”老大回答道：“我看到了我们手里的猎枪、在草原上奔跑的野兔、还有一望无际的草原。”父亲摇摇头说：“不对。”老二的回答是：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、野兔，还有茫茫无际的草原。”父亲又摇摇头说：“不对。”而老三的回答只有一句话：“我只看到了野兔。”这时父亲才说：“你答对了。”向他们展示如何实现目标关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个领导者，你的目标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标（毕竟那是你获得的奖赏――也是你的直接责任）。你了解你的下属吗？2.你的下属要什么？3.你采用了什么样的方式？激励机制一旦设立，永不放弃这是一个不幸的真理，也是许多经理所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。来点措施：1.立点家规；2.规范制度；3.赏贵明，罚贵必激励需要认可根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望公认；并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖”（过于宽泛的称号），这样的“公认”将在被授予者和其他人的眼里“贬值”。•马斯洛提出需要的马斯洛提出需要的马斯洛提出需要的马斯洛提出需要的5555个层次如下：个层次如下：个层次如下：个层次如下：1．生理需要，是个人生存的基本需要。如：吃、喝、住等。2．安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如：不受盗窃的威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。3．社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。4．尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5．自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。参与一个特殊的项目或者团队将具有很高参与一个特殊的项目或者团队将具有很高参与一个特殊的项目或者团队将具有很高参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。会忠于团队的目标。会忠于团队的目标。会忠于团队的目标。6.激励需要认可参与激励认可——参与1.了解你的工作，明确你的事务；2.明晰你下属的才能；3.做什么事，找什么人；4.鼓励和授权；认可认可认可认可————————参与参与参与参与看到自身的进步能够激励人看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励――我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功――未来的成功建立在一个成功体验的基础上。•告诉你的属下；1.一周以前的你；——多么烂2.现在的你；——多么棒3.你做了什么？4.你收获了什么？只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手的目标较