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跨部门协作的沟通与实战技巧主要内容行动学习知己知彼的协作办法跨部门合作的困难和解答内部互为客户的覌念与行为思考与交流当责落实协作承诺3我们在跨部门沟通中遇到的问题部门之间/老死不相往来”部门墙”:靠《工作联系单》沟通工作？为什么问题反复发生？转来转去,无法完成为什么同样一件事不同的人处理结果不同?为什么那个部门老是对我们部门有意见？4跨部门沟通不畅带来的不良后果乱：究竟该如何办？工作职责、程序、计划慢：效率不高差：质量差，管理差，很多事情管不到位转：一个事情从起点，经过几轮反复，到最后又转到起点对着干：凡是……,就是…企业执行力低下,整体利益受损失5都是你的错！6转晕了头！！！思考与交流在过去3个月内，我们工作中存在哪些最突出的问题?为什么会产生并存在这些问题?有没有解决的办法?主要内容行动学习知己知彼的协作办法跨部门合作的困难和解答内部互为客户的覌念与行为思考与交流当责落实协作承诺对待公司内部员工像对待我们的顾客一样-明确知道顾客的需要-满足顾客的需要-不断提升对他们的需要-会提供额外的服务价值-能安排部门之间活动的优先秩序内部顾客的重要观念主要内容行动学习知己知彼的协作办法跨部门合作的困难和解答内部互为客户的覌念与行为思考与交流当责落实协作承诺跨部门合作问题的解决方案：凝聚共识达成合作绩效的概念，常会有一些冲突，所以在凝聚团队共识的过程中，要注意不要去做少数人的独裁或多数人的暴力。在少数人的独裁中，由少数人决定并不是好的。在多数人的暴力中，有些人处于公司非正式组织中的关键人物，不能因为他的意见而左右了其它同事，而促成了一件不成熟的决定。说了那么久什么是沟通？跨部门合作问题的解决方案之二：有效沟通沟通的定义为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。有效沟通的步骤步骤一事前准备步骤二确认需求步骤三阐述观点步骤四处理异议步骤五达成协议步骤六共同实施跨部门合作问题的解决方案：遵守承诺守信是合作的基石在跨部门合作业务中或在处理跨部门问题时，一旦作出许诺，必须按时、保质、保量，不达任何折扣的兑现没有把握，不要轻易许诺公司的各项制度、规章、作业规范所规定的内容是合作各方共同承诺的体现，必须信守执行跨部门合作问题的解决方案：换位思考跨部门合作需要各方互相了解、理解，换位思考是加强各方相互了解、理解的有效手段换位思考的前提是要了解对方换位思考的核心是思考，是以对方或对方的业务开展为中心考虑问题最好的换位思考方式是岗位轮换五种冲突处理模式LHH自我坚持与他人合作竞争合作退避让步妥协1合作使用时机：1.为改善人际关系时。2.当两人不能妥协，而必须找出一种解决方法时。3.为包容他人不同的观点时。改善双方关系考虑双方的意愿和需求问题解决2竞争使用时机：1.紧急事故发生时2.推动重要但不受欢迎的政策时3.保护自己不受他人欺负时问题解决后续的报复今后的关系难处冲突解决的原则双赢策略*我需要的是什么？*他需要的是什么？同理心适度的坚持妥善处理负面情绪拿出诚意跨部门合作问题的解决方案之十：流程再造流程，就是完成业务获得绩效的过程。流程再造提出了与以前解决思路（从企业内部寻找提高效率的突破口）完全不同的思路，“再造”就是“使流程最优”。站在企业外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效，必须扬弃枝节（当然还包括可有可无的人）；过程如果不合理，就重新设计企业流程；再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，将企业再造成围绕流程的新型企业。情况剧请回想过去曾有过跨部门冲突的经验,现在的你会如何响应呢?主要内容行动学习知己知彼的协作办法跨部门合作的困难和解答内部互为客户的覌念与行为思考与交流当责落实协作承诺全球2,100万人的样本数勇敢的坚决的控制的敢挑战的活泼的外向的交流的有审美观的严谨的冷静的重制度的重细节的和善的稳定的合作的重人际关系适应的改变的中性的协助的了解自己与同伴控制型—要有自信的表现、不偏离主题要说到重点、要把握时间沟通、提供领导人二到三个方案做选择、多提供方案背后的价值、分析型—多提有凭有据的证明文件、不说太理想化的语言、不情绪化的沟通、说话要完整式的沟通、多说问题的所在、表现型—先聊轻松的话题再进入主题、对于事情就事论事不责骂当事人、给他赞扬及鼓励、多运用一些肢体语言、可到热闹场合进行洽谈温和型—不要强势与他沟通、沟通中运用一些温馨的语言、可聊聊天再进入主题、交待任务不要一次太多、经常询问这事情的进展、关键核心技能—换位思考问题：在与其他部门产生冲突时，为什么常常认为是其他部门的错？问题：作为一名优秀经理是本专业知识重要还是对其他部门的运作熟悉了解重要？知己知彼,了解其他部门的情况“功夫在诗外”优秀的HR经理的真功夫在于他﹙她﹚对其他部门运作的了解。优秀的财务经理的真功夫在于他﹙她﹚对其他部门运作的了解。优秀的任何经理的真功夫在于他﹙她﹚对其他部门运作的了解。普通：本专业,本部门.杰出:跨专业、跨部门。三种思维方式1、非黑即白2、谁都有理3、开放式思维爱妻5大法则1、太太不会错；2、如果太太错，一定是我看错；3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成她的错；4、如果认为太太不会错；5、你的日子一定过得很不错。爱同事5大法则1、同事不会错；2、如果同事错，一定是我看错；3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成他的错；4、如果认为同事不会错；5、你的日子一定过得很不错。主要内容行动学习知己知彼的协作办法跨部门合作的困难和解答内部互为客户的覌念与行为思考与交流当责落实协作承诺问题：对部门权限之间交叉地带的事该不该管？灰色地带■对“灰色地带”的事一定要去管，但管之前应深思熟虑，力求正确■对“灰色地带”的事管得正确，会有利于部门与主管之间的沟通■对“灰色地带”的事管不正确，会不利于部门与主管之间的沟通问题的启示■同仁的联系是属于横向的沟通，因此若能彼此配合就需要形成团队，联结两者的关系形成一体共识■企业中整体工作的完成取决于部门间的配合，而部门间的配合取决于部门主管的相互沟通能力原理负责当责承诺是对自己所订下的承诺是对别人所订下的事例我工作认真，对得起良心。工作认真之外，承诺顾客的有没有做到？提出者列文生学院CEO杰拉德克莱恩(GeraldKraines)原理负责当责执行责任…有责任确实执行被交付的任务成果责任…不管怎么做，有责任交出成果事例没有功劳也有苦劳。目标确定后，一定要交出成果。提出者管理顾问上元橿夫受害者循环1.漠视或否定：(1)从我的职位看,这个计划我不觉得哪里有问题。(2)我的研究报告没有显示这个问题,如果还有疑问,请向我的上级反应。2.那不是我的工作：(1)这不在我的工作范围内,请你去找对应的窗口。(2)我才不是被请来做这种事的。3.交相指责:(1)我们这种设计精良的新产品,业务人员实在是不懂得如何销售。(2)研发人员如果能开发出顾客真正需要的商品,我们早就可以达成年度的业务目标了。1.正视问题：例：本月业绩大幅滑落三成,坦然接受事实,非常欢迎同仁提供意见或批评,并诚恳地与团队成员公开沟通。2.拥有问题：例：主动了解团队成员遇到的问题,承诺下一个目标,并且组织、校准目标。3.解决问题：例：面对难题,专注在最后成果上,不断思考为了成果,我还可以做些什么?4.着手完成：例：确实执行既定计划,主动向上司报告进度,不断对部属有后续追踪。良性循环具体的可测量的经过努力可以达到的可实现的/双方同意的有时间表的好行动计划的五个标准转变的思考从负责者成为当责者What?Why?How?When?43日新又新的方法R3A3“OneMoreOunce!”105%责任感;accountable尽责尽职100%责任感responsible“ONEMOREOUNCE”(多加一盎司），为了“交出成果”，我愿意多做一些。用心把事情做的更完美。事情不只是做完而是做好。1.请问刚才发生了什么状况？怎么会这样?2.整个过程中看到、听到、观察到、感觉到了什么，那一个是令你印象最深刻的？3.过程中大家做了怎样的努力？成功的关键是什么？4.如何与伙伴沟通，大家的默契是怎么样建立的？5.以个人来说，你的角色是什么？有那些地方需要调整与改变？6.对团队而言，大家彼此要以怎样的心情相对待？7.这根棍子像什么？整个过程像什么？8.这活动中学到了什么？所学的如何在日常生活、工作上如何运用?回馈分享主要内容行动学习知己知彼的协作办法跨部门合作的困难和解答内部互为客户的覌念与行为思考与交流当责落实协作承诺行动学习行动学习是一种不断的学习和反思的过程，为了把事情做好，每一个成员互相支持，互相帮助。通过行动学习，参与者在解决真实的困难问题中，研究自己和别人的经验，与小组成员一起学习，互相学习。学习必要的知识建立学习团队每个人从小组中获得支持体验总结经验创造性地解决问题行动学习的功效R＝reflect反思A＝application应用A＝action行动请写下您在课程中的学习与即将采取的行动!让自己变得卓越!RAA时间