項目管理与领导系统

项目管理与领导系统缘由：PMP：ProjectManagementProfessional项目管理经理二十世纪中期，项目管理因被成功运用于”美国原子弹研发计划”及”美国登月计划”而受重视。从60年代后项目管理逐渐受到管理专家的看重，藉由彼此交换研究心得与经验，使得PMP从业人才逐渐受到国际认同并委以重用。PMP公认为极有可能取代MBA，成为各大公司争夺的热门人才。2002年美国财富杂志将项目经理人列为新世纪的最佳职业！美国财星杂志报导PMP将超越MBA成为21世纪最佳职业！WHY？项目管理的定义在一定的时间内，利用有限的资源，达成一特定明确目标的一系列活动。判断项目的准则与具备条件：进度管理：控制流程进度。资源管理：资源运用，人力资源运作、成本控制管理。品质管理：具可衡量标准的品质管理计划。项目管理与日常工作的区别项目管理日常工作相异之处负责人项目经理部门经理实施组织项目组织职能部门组织管理项目团队线性管理管理方法变动管理保持连贯持续性质一次性质经常性的是否常规独特性的常规性的实施目的特殊目的一般目的考核指标目标导向效率和有效性共同点实施者都是由人来执行资源占用受制于有限的资源管理过程需要计划、实施和控制项目组织与一般组织的区别（矩阵型组织结构）总经理建筑工程经理安装工程经理结构工程经理电气工程经理建筑师A建筑师B机械工程师A机械工程师B机械工程师A机械工程师B机械工程师A机械工程师B项目经理A项目经理B项目管理的六大要素组织服务对象满意范围品质时间成本项目管理的黄金三角：组织品质时间成本时间管理：如何计划安排进度？如何控制进度？如何有效依据预定进度完成项目计划？时间管理：事件配置人员调配重要不重要紧急1重要，紧急2不重要，紧急不紧急3重要，不紧急4不重要，不紧急重要不重要紧急1重要，紧急2不重要，紧急不紧急3重要，不紧急4不重要，不紧急成本管理：如何掌握资源？如何取得资源？如何有效运用资源？如何建立预算？如何掌握预算？如何有效控制成本？工期时间价值风险成本预算成本管理成本XYX：成本差Y：挣值（EV）实际成本重大危机事件有效管理控制品质管理：如何建立品质意识？如何制订品质标准？如何建立TQM全面质量管理架构？全员性全员参与品质管理全要素性管理所有涉及的各种要素全过程性品质全程性管理全面品质管理TQM戴明环----PDCA的八个步骤PDAC分析现状找问题。分析产生品质问题的原因。找出问题主要原因。制订对策和措施。执行、实施计划。检查效果和发现问题。总结检验纳入标准。遗留的问题转入下一期。PDCA循环的步骤和方法阶段步骤主要方法P1.分析现状，找出问题。排列图，直方图，控制图2.分析各种影响因素与原因。因果图3.找出主要影响因素。排列图，相关图4.针对主要原因，制订措施计划。回答：5W1HWhy，为什么制订该措施？What，要达到什么目标？Where，从何处执行？Who，由谁来负责？When，何时完成？How，如何完成？D5.执行、实施计划。Project2000or2002C6.检查计划执行结果。排列图，直方图，控制图A7.总结成功经验，制订相应标准。相关规章制度8.将未解决、新问题，转入下一个PDCA循环。QC七大手法：戴明的七种图形因果图：鱼骨图（石川图）心智图法因4因3问题因1因2鱼骨头：要因分析（反之，为解决对策）上班迟到因1：材料因2：人力因3：机器因4：方法早餐火车票公车车资小孩自己配偶闹钟手動手動电视收音机汽车公车火车零钱自动手动小安小琪心情有准备心情西式中式班次停车路线车况班次座位因果图开展（战略拟定）主问题一层要因二层要因三层要因问题要因解决形成对策拟定战略战略上班迟到材料早餐中式战略A解决上班迟到大作战西式公车车资零钱火车票人力自己自己心情战略B有准备配偶配偶心情小孩小安小琪机器闹钟手动战略C自动电视收音机方法汽车停车车况战略D路线公车座位班次火车流程图：决定流程进展方向闹钟铃响浴室可用备妥衣服喝咖啡是是冲澡是吃早餐汽车可用有停车位开车上班是是抵达上班地点否停车步行睡过头否等待否完成穿衣否搭公车否帕雷多图：导致迟到的几种情况4520831905101520253035404550閱報盥洗時間耽誤鬧鐘沒響停車位衣服其他閱報盥洗時間耽誤鬧鐘沒響停車位衣服其他趋势图年度營業額，千萬為單位20025028033042038037001002003004005001996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年年度營業額，千萬為單位分布图出發時間01020304050607000:0002:2404:4807:1209:36所花時間管制图4520831901020304050閱報盥洗時間耽誤鬧鐘沒響停車位衣服其他閱報盥洗時間耽誤鬧鐘沒響停車位衣服其他直方图頻率024680.6T0.7T0.8T0.9T1T1.1T1.2T1.3T1.4T頻率分布状况：頻率頻率,0.6T,2,9%頻率,0.7T,0,0%頻率,0.8T,1,5%頻率,0.9T,3,14%頻率,1T,6,26%頻率,1.1T,4,18%頻率,1.2T,3,14%頻率,1.3T,2,9%頻率,1.4T,1,5%0.6T0.7T0.8T0.9T1T1.1T1.2T1.3T1.4T项目经理如何看待项目管理一种管理方法的体系完整的一套工作流程技能与手段的结合（PMBOK）一种整体的团队工作解决问题的工作气氛一、项目管理的挑战不确定的环境！完成明确的任务！项目如同在流动的砂土中建造房屋！如何管理项目的未知数？现有的管理工具是否具足？项目规划时很多事情必须依赖”猜”！面对未知因素的分析流程！二、项目管理经理人的七项技能卓越的沟通能力健全的组织能力建立团队领导能力应付不同环境的应变能力专业技术能力化烦为简三、项目管理的流程厘清主要问题与意见（问题分析与解决）界定最佳解决问题的方案（方案决策）厘清任务范畴与资源需求（范畴管理）准备控制间表与资源配置计划（目标管理）预估项目成本与分析项目预算（成本管理）建立风险评估机制与利害团体关系分析（风险管理）控制流程系统与会议沟通协调（品质管理）有秩序的结案管理（回馈与分享）项目管理流程工作分解结构WBS：案例1确定项目目标2设定详尽程序3过程结构4组织结构5产品结构6财务结构7项目工作分解结构WBS8控制性总体计划9职能矩阵10项目财务计划11关键资源运作计划14各项计划执行实施12建立工作顺序系统13建立回报控制系统项目分解结构的形成思路WBS列表表现形式与展开项目工作分解结构WBS示意图技术改造项目可行性研究审批设计筹资实施安装完成1可行性研究2审批3设计任务书4改建设计5设备设计6软件系统设计7改建筹资8设备筹资9改建施工10设备制造11软件编程12设备安装13职工培训14测试运行任务序号任务名称负责人执行时间/天历史经验特殊要求备注110100工业机器人安装311110机器人收货与拆箱412120培训操作工413130机器人安装与调试6131参观其它机器人安装点7132机器人移动与安装3133机器人操作测试214140试生产运行7项目网络图：（关键路径）活动时间估算与计算（PERT图：计划评核技术）开始ADBECF结束开始结束ABCDEF活动代码活动描述负责人估算工期/天相关关系A前期资料准备Z30C在B开始之后5天开始：SS+5D在C完成之前5天开始：FS-5F在B完成之后50天开始：FS+50H在G完成之后5天开始：FS+5S：startF：finishB写作题纲编制Z10C写作初稿Z60D编辑成二稿Z30E敲定三稿Z20F编排设计制作R20G校对印刷L15H正式出版T15符号说明：ESDUEF活动编码LSLF案例说明：浮动时间符号说明ES最早开始时间EarlystaredataEF最早结束时间EarlyfinishdataLS最迟开始时间LaststaredataLF最迟结束时间LastfinishdataDU预计工作时间浮动时间Float=LS-ES=LF-EF13030A1030311040B310409120110F1213014012120140E366095C9120110D14115155C141015516115175H1610175FS+50FS-5FS+5EF=ES+DU-1，LF=LS+DU-1说明：ES(B)=EF(A)+1，ES(F)=EF(B)+1+50ES(C)=EF(B)+5（C在B开始之后5天开始：SS+5）ES(D)=EF(C)+1-5，ES(E)=EF(D)+1举例说明，并要求实作练习演练。四、项目管理的生命周期方向、道路对了，路再遥远也会到达！生命周期前，项目管理必须注意的三件事：目的、范畴是什么？懂得如何运用取舍作决策！严重性与急迫性的分野！启动阶段概念确定项目立项可行性研究项目批准计划阶段初步计划费用与进度合同条件详细设计实施阶段项目团队项目实施项目监理项目控制收尾阶段项目收尾文件档案项目交接项目评估决策通过合同确立主体完成项目完成时间工作投入时间工作投入项目管理的五个过程阶段开始阶段结束启动计划执行控制收尾间段性运作流程步骤1启动过程2计划过程4控制过程3实施过程5收尾过程项目生命周期某一阶段各过程之间关系生命周期中各阶段的流程步骤12435启动阶段1監理單位2435计划阶段12435实施阶段12435收尾阶段四阶段与五个过程的关系项目管理生命周期各阶段的风险缺少相应专业的专家。对于需求界定不清。没有做可行性评估。目标不清。没有风险管理计划。伧促计划。缺少管理层的支持。职能界定差。项目团队缺乏经验。人员技能不足材料短缺人员误工天气影响范围改变进度变更环境要求没有适当的控制体系。产品或服务品质差。客户无法接受成果。现金流出现问题。大环境的变革项目风险应对措施管理风险价值启动阶段计划阶段实施阶段收尾阶段风险发生最高时期风险影响最高时期各阶段典型的风险事件时间项目风险控制流程图风险分析项目风险超过了可承受的水平项目风险低于可承受的水平停止项目挽救项目项目风险的应对措施风险规避风险化解风险遏止风险转移风险应急风险消除风险分担五、团队建立与沟通机制建立项目风险控管体制确立具体的风险事件分配风险的控制责任制订风险控制计划实施跟踪风险的控制项目风险控制结束与评估风险解除了吗？识别与评量项目风险NOYES项目团队人员的专业技能、专业知识地图：项目经理业主社区顾问客户供货商分包商施工单位设计单位监理单位承包商位委托人项目经理与各关系人专业技术编制表系统分析程序员测试工程师硬件工程师数据管理员A54321B55432C25443D25534E34524F23335G22353H34335比较个别差异：AA,5A,4A,3A,2A,10246系統分析程序員測試工程師硬件工程師數據管理員B554320246系統分析程序員測試工程師硬件工程師數據管理員职责分配矩阵：P负责人，S参加人系统分析程序员测试工程师硬件工程师数据管理员APSBSSCSSDPSEPSFSPGSPHSSS影响团队凝聚力的因素项目管理必须从事的六项沟通活动进度评估：项目是否依照进度执行？若未依进度执行，有无对策？行动规划/评估：过去行动检讨？必须采取何种行动？将来最重要的任务是…？资源检视：团队凝聚力目标结构规模大小项目经理领导方式对外关系规范性质讯息沟通团队位阶成员特质资源的数量足吗？资源的品质够吗？资源的配置对吗？危机管理：目前最大的困难？近期之内会有什么困难？预期与反应，建立危机处理决策小组。激励与领导：有无好消息值得分享？有无特殊表现的人值得表扬？是否需要调整目标、范畴与行动？环境敏锐度与推测：有关项目的最新变化？相关人、单位、部门、配合单位将受影响？资源是否宽裕，策略是否具有弹性？六、经营项目成功的五项秘诀使用者直接参与（16%）高阶主管的支持（14%）范畴的定义清楚（13%）适切的项目计划（9.6%）合理的评鉴要求（8.0%）七、项目实践后的评估检讨项目有否改进之处，作为日后依据，绝非秋后算帐！评估不是从项目结束后才开始，而是项目立项后就已开始！评估的规则必须经由项目团队认可