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徐显国博士2010.7.23当代领导力新思维有效沟通与冲突管理药企研究2人生的后半场（犹太人古语）•人生旅途的自我定位和转折提升,心灵自由自在。•劳苦愁烦，转眼成空。你们要竭力进入安息。那耐心等候和获取智慧的，必重新得力。他们必如鹰展翅上腾。奔跑却不困倦，行走却不疲乏。•心灵的轭清省或沉重？发挥潜能，留意自己沟通、倾听、解读习性、冲突和情绪管理、性格特色、价值观、个人品牌，调整自己扭曲的认知模式和僵化思维，脱胎换骨，更新心态,享受内心和谐、自信、自在人生。3相辅相成，相得益彰，缺一不可管理力Managerial领导力Leadership先例Protocol创意Creative专业Professional潜力Potential压力Pressure激励Edify零风险Lowrisk风险承担Risk把事做对Dothingright选对事做dorightthing带脑–智商IQ带心–情商EQ掌控Regulate激励inspires4面对利益冲突厌恶排斥感-闪躲或迎击-“能闪则闪”或你死我活、鹿死谁手、鱼死网破、同归于尽、两败俱伤的“双输的囚徒困境”心态调整：1、冷静思考冲突代价，决心避免双输后果；2、认知转换-勿专注于差异，专注于最起码共识和共利；3、内心减少冲突、敌对、赢者全赢、过强自我意识的负面感受；4、共同目标、利益愿景(vision)建立互信，搁置争议，求同存异，共创双赢55口气诚恳-“相互理解尊重，有决心和诚意达成共识，走出困局，解决难题”换位思考-共情共感–“催化机制“让对方感受“尊重和真诚”生信心和耐心正面思维和信赖心态产生和解条件传统思维–不打不相识、得理不饶人、理亏、理直气壮、盛气凌人思维–行为–习惯–性格–命运实力、自信、愿景-情绪管理62.好的情绪管理：•Emotum–Emotion蜜蜂由蜂窝倾巢而出•情绪特性–感染力急促性、爆发性、对立性、短暂性、累积性、隐蔽性、伪装性、破坏性、•喜、怒、哀、惧、爱、恨•耐心、冷静为上策，急躁伏败笔•减少得失心-绝对、应该、非要•忌讳-傲、烦、浮、怒、急7生理需要安全需要自我实现生理需要安全需要归属和爱需要自尊需要自我实现协商中的情绪需求1、能干2、重要(在乎,需要）3、被爱•五种爱的语言8辨别真我与角色–情绪管理的工具角色-•互动:功能、职权、次序、定位•表面的“我”•尊敬、马丁路德、店员独立我Independent-self相依我Interdependent-selfvs.9真我的避风港-压力纾解•披戴角色出家门，闯荡江湖，角色成败得失不过一时，过眼云烟，只是一部分己，真我和内心感受才是永远相伴的。•计划不如变化，外在的成败毁誉充满未知。角色忙碌之余，竭力确保内心真我把握当下，活得和谐、自信、自在、开心•我是谁？我要什么？如何得到？人生成本？•享受完全清新和宁静，搁下功名利禄得失，重新思索定位人生，拂拭心灵尘土，接纳和欣赏拿掉角色修饰后的自己，活在当下。1010面对冲突的说服力“5S”演说术Smile微笑-自信、确信、自在、热忱Study研读资料-研判虚实和性格Simple简单明了-解读、模拟两可Story故事-经验、新闻、感动人Spirit灵魂-核心信念的a.清晰b.一贯c.可行性d.牢记1111善用记忆特性•瞬间记忆,短时记忆,长时记忆•记忆保持曲线-记忆自动遗忘曲线•声音比图像更易记住•头尾效应•选择性遗忘-有意识的忽略•前额叶与记忆细胞共同提升学习和处事能力12处理冲突的公众对话1、真诚–抚平情绪、拉近距离2、尊重-共感共情、换位思考3、乐观-积极正面、带来希望4、信赖-有效对策、实事求是5、理解–多听少说、满足自尊6、积极倾听-确保对方感觉到…….13协调要领7、哈佛谈判术–•相互让步和妥协（Giveandtake），思考方式•心里舒适区•主谈人、黑脸、少数和精锐化、拍板人•律师、中立第三者•谈判期限和时间压力14协调要领避免说教、道德是非、空谈利益-双方好处，“金钱化”“数据化”、具体化（客观凭据-竞争者、成本分析、出售记录）先开价让步的速度和幅度-先少再多或先多再少一根葱Yes,but…….肯定口气的拒绝被拒绝–要求对方提建议对方坚称某议题是没得谈15沟通的障碍-”过滤网”人人差异印象差信用差障碍未专心疲累情绪偏见价值差异早下结论辩驳隐私时间冗言记忆不善倾听兴趣16定义差异惹争端“多重含义文字”截然不同定义源于成长环境、教育背景和用语习惯不同对策–警觉和习惯–对人和对句-清晰明白，用语精确，模棱两可,引起争议词句“1月18日以前交付”“尽量参加”“强势作风”“救急不救穷”“见死不救”“你这人怎么这么不讲道理”“你两PK一下““影响大不大?”你怎么这么没精神？”“你这句话是什么意思？””情绪、信赖、喜爱、默契、褒或贬、批评或指责17价值差异-矛盾尖锐化1.宗教、道德、政治等主观性较强看法不同2.因自卑、自怜、自大、偏激、顽固或攀比3.对定义差异和价值差异缺乏警觉，不懂得换位思考和包容体谅4.一心展示优越感，单凭直觉和成见，轻率粗鲁地流露反感、鄙视，嘲讽或排斥对方，矛盾尖锐化。18感觉-直觉-知觉–逻辑错觉-言语-思维-记忆错觉–歪曲的知觉。错觉条件已存在，必然产生错觉。说明和理解真相后，因这错觉已带固定倾向，通过努力只能相对有限的调整，认知障碍已无法彻底克服。纠正错觉与偏见19定势倾向-偏见，成见，错误认知，刻板印象，性格差异价值观乃自我价值、自尊、自我实现的一部分，一旦偏见，固执己见，难纠正，易生冲突。关键-耐心和满足情绪需求纠正错误偏见20传统的愤怒管理-压抑或发泄一、压抑论二、发泄论•自我刺激的机制：1.心肌受损2.愤怒发泄越频繁，对对方敌视、矛盾感觉会越深刻，甚至变成仇恨3.动怒的需求也会越强烈，如同烟、酒、毒、赌、网瘾，越陷越深•情绪能源是需要释放-知其利弊，适当地压抑、发泄或排解。21愤怒管理的新思维传统的A-B-C方法–发怒（Anger）责怪（Blame）和批判（Criticize）治本的A-B-C方法–一、回避（Abstain）-立停不当，黄金20秒二、坚信（Believe）-更新心态，慢三拍三、沟通（Communicate）-加强沟通，治理怒源2222第一步：立即停止不当行为80%争执源于不当口气、表情或动作。火气刚上头，如立即避免以下各种产生轻视、伤害、厌恶的动作，怒气降低，理性升高1、继续对话2、怒视对方3、嘲讽语气4、威胁恫吓5、插嘴6、骂脏话7、指名道姓8、手指对方9、大声吼叫10、甩门砸物11、肢体触碰12、叹息、白眼13、指责说教23第二步：更新信念彻底领悟不当行为的破坏力，立即克制，迟延动怒“快快地听，慢慢地说，慢慢地动怒”一旦怒气冲上心头，不要贪“快”，要“慢”三拍：•慢一步“解读”•慢一步“表达”•慢一步“发泄”•慢一步“报复”问三问题：明白真相？动怒后果？真要什么？建设性吵架，有效道歉24三、改善沟通-吵架的艺术一、建设性的吵架–就事论事，抚平情绪（多谈“我的感受”）、相互理解或解决怒源（自卑、过高预期、错误解读、价值冲突）二、破坏性的吵架1.伤害性的言辞或举动宣泄怒气2.未能就事论事，翻旧账、谈不能改变的事实3.随意贴标签，扣帽子，猜测对方动机4.否定或不让对方谈情绪感受5.适时适地（疲累、开车、凌晨、酒后）三、有效的道歉–知过、伤害、补救或补偿、原谅权25男女性别差异性别沟通专家DeborahTannen:.1.专业或公开场所vs.私下场所2.理性，客观利弊，数据证据vs.感性，人性化，对个人的影响(企业兼并、结构重整、裁员的影响？成本、利润、开销vs.对员工保障感和士气影响）3.建立情谊-通过论证、辩论,相互挑战vs.彼此共同、共鸣26男女性别差异4.沟通目的-赢得尊敬,提供讯息vs.建立私人情谊5.需要vs.各个角度全盘讨论6.具体,照字面解释，逐字逐句挑毛病vs.抽象,暗示，笼统推论(“我们什么餐馆都没去”“我都没衣服穿了…”“家里的事你都不帮忙…”“公司里的活累死我了…”）7.较受第一印象影响27男女性别差异8.直述意见、成见vs.将意见转成发问9.琢磨一阵才说出想法vs.讲出一闪而过念头,厘清个人思绪，参考对方意见10.主持会议风格、决策模式、冲突和融合冲突成为创意-较重时限、权限vs.重视众人参与,融合众人意见11.话题偏向不同(运动,军事,时事，家庭)28冲突的来源1、职责性质差异2、职责划分不清3、信息不对称或不流畅4、组织成员多元性5、专业不同6、愿景和方向模糊7、争权夺利8、资源有限9、倾听习惯10、自我形象差异①性别②年龄③个性、价值体系、沟通模式、行为模式④并购和兼并⑤省份、籍贯29化冲突为创意的会议1、主持会议者(Coordinatorvs.Facilitator)引出真心话，制造讨论热诚争议或异议，权力安全感和自信，重视发言人；正确心态，重视团队利益，避免厌恶排斥、逃避心态；敞开心胸、心平气和、乐观开朗，倾听理解，正确解读；抚平情绪，避免激化冲突产生的共识，高度执行力2、避免过度张扬“创意个人”-人际和谐和攀比3、区分“提案人”和“提案内容”30双方代言人--调解人的角色定位1、不断获取信赖和喜欢2、成为双方情绪宣泄的对象，抚平双方不满情绪3、聆听、提问，勿置评4、省略情绪宣泄字眼，重复具体诉求5、理解双方–“表白”的立场和“隐藏”的利益6、发现纷争的根本点所在7、引导发挥想象力，创造选项力求共识和解决之道31危机处理-慎选发言人：备妥相关数据和资料，充分获得组织信赖和授权，临危不乱，随机应变。千万不能给予不合乎事实的资料，或以谎言搪塞，必须根据真相据实以告，但是不必透露全部真相(tellthetruth,butnotthewholetruth)。如同一位卓越的调解人，赢取现场大众的信赖和喜爱，以公正和客观的立场，使用关怀和坚定的口气，干净利落地妥善处理自己组织和媒体、大众之间的利害关系。兼顾面子和里子换位思考和包容心态高效的道歉沟通对象是掌控型的人保持低姿态，在眼神、表情、肢体语言上表现出发自肺腑的钦佩和欣赏。交谈内容须在专业技能或可以理解的范围，免得觉得失去掌控。直截了当，简短扼要，避免拐弯抹角，拖泥带水忌讳频看时间、接电话、任意打断、改变话题较在乎权力、身份、地位，座位或头衔安排，彰显出权位或优越感。沟通对象是人际型的人眼神、表情、肢体语言，露出兴趣和关注，多花时间相处，表现出兴趣、聆听、开心，欣赏长处、特色和可爱，相互好感话多，出风头。重点和精力放在与人交往，不重视程序、细节和数据，不够精细，勿嘲讽或苛责，私下用委婉平静口气指出错误，使觉友情和受喜爱程度未受影响，才能冷静听取批评、接受建议。沟通对象是沉稳型的人耐心、友善对待，仔细聆听，勿暗示或指责不够坦诚、城府很深、懒散、没担当、懦弱或无能。说服接受变革或活动，耐心解释，提供信息、强调大多数参与和实益，建立信赖和安全感，避免压迫感，给充分时间适应改变。忠于执行请托事项，心细、耐心，尽责，不抢功邀功，加以表扬和感激。沟通对象是高标准型的人信息周详，自信，坚持己见，顽固感使人感觉较傲和掌控。备妥准确证据、数据、凭据，提出合逻辑、切合实际、可行性高看法对质疑“为什么”的询问和口气，勿认为找碴，耐心回答，不懂就承认，承诺须确实做到。3636性格差异运用于协调沟通一、理想与现实-性格特质在不同人生阶段的变化，影响价值观或人生优先顺序，形成心理期望差异-角色不清、角色中断、角色失败。二、性格倾向本身并无是非善恶、孰优孰劣，扬长避短，形成个人优势，但性格差异生排斥、鄙视、冲突情绪三、团队建造、合作、合伙-人际或婚姻中互补、互益四、角色冲突-真我与职业、家庭角色间的差距过大五、中庸之道？修正可能性？火线领导-带动变革•领导力-提供方向、定位、次序、资源、保护•高危群•重塑自我价值、忠诚、态度、习惯、心态改变•领导力–权力压力和激励•承受改变能力-承受变革的痛苦和危险•在行动中冥思•身处其中，置