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有位车店主人有两辆马拉车，用两匹马各拉一辆车，经常给别人拉些粮草山货，日子过得倒也不错。但是近来有匹马有些不对劲，每次上路都慢吞吞的跟在后面，很耽误功夫。这一次还是如此，前面的一匹走一阵子就要停下来，等后面的一匹跟上后再走，而且后面的那匹嫌车重干脆不走了。因为急着赶路，主人只好把把后面车上的货物卸下来装到前面的车上。后面的马拉的几乎是空车，这才能跟紧了一些。送完货回到家后，前面那匹马很疲惫，后面那匹马得意洋洋地跟前面那匹马说：“你活该受累，你越卖力气主人就越让你多拉。”主人在一旁动开了脑筋，就这么些活，既然一匹马就能解决问题，我何必养两匹呢？还不如把那匹懒马杀了，省下些马料让那匹快马多吃些，也许快马干起活来劲更足，跑得更快。主人果然把那匹懒马杀了，给快马多加了些草料。不料快马这时候却在想：过去我不好好干活主人会淘汰我，现在只有我一匹马了，车店的生意全得靠我给主人撑着，我躺倒不干主人就没办法，于是就向主人提出了要吃精料的要求。主人没有其它的马匹可用，不得不按照这匹马的要求去做。在这个故事中，车店主人采取奖勤罚懒的措施本没有错，但是却忽视了激励博弈的存在。店主人可以从自已的立场出发精打细算，“减员增效”；但是马匹做为职场中的一员，主要考虑的是职场竞争的问题，当它成为劳动力市场的“寡头”时，反过来也就增强了与雇主讨价还价的能力。店主人和马匹都够精明的，不过店主人的“抠门”却忽略了一个问题，那就是要扩大生意，省一些马料算不了什么，只有把车店经营业务的“蛋糕”做大才能加大自己的收入。假如店主人的运货任务很重，靠一匹马不可能拉完，那他肯定不会轻易将那匹懒马杀掉；既使职场竞争激烈，在多拉快跑的情况下要求多吃一点，吃好一点，也属马们的正当要求。在企业管理中，给马儿的多吃草就是给职员加薪。一提及对职员的激励制度，人们首先想到的往往就是薪酬激励，似乎薪酬激励是解决企业效益的不二法门。例如在沉疴难愈的医疗体制改革中，有人提出“高薪养医”的建议；给腐败顽疾下诊治，有人开的药方是“高薪养廉”；银行改革也纷纷使用这一方式，都是寄希望于以更高的薪酬回报来鼓励从业者尽职尽责。殊不知它同样可以引起职员与企业的新一轮博弈，实际效果也不容乐观，常常变成了单纯的涨工资，诸如调动工作积极性、恪尽职守、廉洁奉公之类的预期并没有出现，企业的整体效益反而会下降。这是因为，管理者与职员都明白市场没有免费的午餐，薪酬是企业经营所得“蛋糕”中的份额。但是两者的侧重点往往有不同，一般说来，管理者给职员涨工资是希望职员能把企业的“蛋糕”做得比原来更大；而在职员看来，不管“蛋糕”能做多大，在既定的“蛋糕”中他所占的份额应当更大一些才好。而且无论“蛋糕”是否能够做到像预想的那样大，他所占的份额最好先以既定的薪酬形式确定下来。于是这种激励博弈便表现为先把薪酬提上来与把“蛋糕”做的更大之后再说之争，管理者想把“蛋糕”做得更大的厚望演变成职员要求涨工资的预期。当高薪被拿走之后，职员并没有必然承担起把“蛋糕”做得更大的责任。当“蛋糕”并没有做得比预定的那样大的时候，拿到高薪的职员总会拿出各种各样的理由证明自己的高薪并没有白拿，例如强调内部原因时说：资产业务重组效果的显现要有一个过程等等；强调外部原因时说：国家市场秩序不规范，不能让职员为政策性亏损和损失买单等等。实在没有正当理由时就玩弄概念，强词夺理，比如说虽然帐面上亏损了，但公司的核心竞争力在增强。如此等等，高薪是发出去了，在“蛋糕”没有做大，甚至有所萎缩时，也无法追究有关职员的责任。常常使得管理者克服效率低下的旧愁未去，又添成本增加的新忧。在这样的激励博弈中，类似的教训至少可以使我们受到以下一些启示：不要混淆了管理减员与经营增效之间的区别，不能把两者简单的等同起来。毫无疑问，在“蛋糕”确定，营业收入既定的情况下，成本的减少就是收入的增加，两者呈反比关系。但是不要忘了，企业内部绝不可能直接产生利润，既使产品成本降低，也要通过销售才能产生利润。在技术条件未变的情况下，降低成本还有可能影响质量，原有的“蛋糕”份量甚至不一定能够保持。由此形成的“减员”固然可以减少成本，但是并不能保证其“增效”。只能说在收入既定的情况下，减少工资支出可以增加企业的剩余，但那并不是相对于原来市场份额的“增效”，管理者如果把这两个概念混淆在一齐，那显然是异想天开。减员有减员的规律，增效有增效的逻辑。为了增效可以减员，主要是排除增效的阻力；但减员并不必然产生增效。如果没有切实可行的增效措施，减员反而会产生业务萎缩的负面影响，如果因减员带来客户、技术等资源的流失，显然不利于增效。认真处理好委以重任与强势安抚的关系。这里的强势指得是关键员工的讨价还价能力，当我们对关键职员委以重任，尤其在减员的情况下，常常使得他们处以强势地位，这时候再给他们发高薪多少含有安抚的成份。而且这种安抚并不一定能够奏效，因为他们可以利用自己的强势地位进一步与管理者讨价还价，例如要求享有“剩余索取权”，使得管理者不得不允许“剩余索取权”的比例，有的甚至要求先予兑现。这时候的高薪激励对他们来说就成了保健因素，他们也就不必为以后能否把“蛋糕”做的更大而担忧和负责。正确认识无情淘汰与愿景引领的关系，为把企业经营“蛋糕”的做大建立更为广泛的群众基础。把企业经营“蛋糕”的做得更大，在企业内部应该集思广益，不能只依靠少数人。与“精英”相比，职工队伍中难免有不尽人意之处，严格要求是对的，但是不能简单的像杀掉懒马那样进行无情淘汰。其实，职员有人发“懒”，原因是多方面，并非说明在他们身上无潜力可挖。用把企业经营“蛋糕”做的更大的愿景激励他们，正可以使他们振奋精神，从而发挥出自己的积极性。研究表明，当职员被告之他们有能力做得更好时，他们的潜力会得到更充分的发挥；当职员被寄予较高的期望值时，他们就有可能达到更高的工作标准；当职员得知企业更高的目标切实可行时，他们也会产生一定的激情，这就是所谓的菲格曼联效应。当然，这并非只是空喊激动人心的口号，真正能把“蛋糕”做大才是硬道理。这样能够让更多职工分享到企业发展的喜悦和实惠，比把他们淘汰出局更富有以人为本的精神。反过来说，能够为企业把“蛋糕”做的更大的功臣多多益善，不要忘了他们之间的相互竞争也是把企业“蛋糕”的重要动力。