授课PPT-第七章激励理论应用

激励理论应用第七章企业平均寿命中国企业具有“流星效应”案例：其实你不懂我的心元旦前夕，老板突然心血来潮，于是交代总务部的小王，替每一位公司同仁准备一只烤鸭，送到同仁的家中，让大家都能过一个愉快的元旦。心想：“今年公司经营得不错，元旦嘛，大家要吃烤鸭，今年由公司请客。”老板第二天上班，发现有两只烤鸭，被摔在他办公室的门口。他觉得既讶异又迷惑，于是便问小王到底发生了什么事情。小王回答说：“他们俩都嫌自己的烤鸭比别人的小，很生气，于是就……其实烤鸭哪有什么大小，实在是太过分了……”问题其实谁不懂谁的心？如何你是企业老板的话，在元旦来临之前，你会怎样给员工们发放福利？第七章主要内容目标管理行为矫正参与管理绩效薪金制弹性福利制双轨薪金制弹性工作制工作设计构建有效的激励系统目标管理目标设置理论：指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。目标具体性挑战性绩效反馈目标管理managementbyobjective其基本核心是强调组织群体共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标。目标具体化决策参与限期完成绩效反馈四要素高目标成就高绩效，低目标带来低绩效吗？如何设置目标目标管理目标设置理论：指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。目标具体性挑战性绩效反馈组织总目标分公司目标部门目标个体目标目标管理目标设置理论目标设置理论：指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。目标具体性挑战性绩效反馈目标管理极力主张参与，好处在于能引导员工建立更困难的目标。而目标设置理论表示给下属制定目标效果一样好。1、困难的目标比简单的目标更容易导致高水平的绩效2、有一定难度但具体明确的目标，比没有目标或目标模糊更能导致高绩效3、提供绩效反馈有利于产生较高的绩效。行为矫正常被称为组织行为学模式（OBMod），是强化理论在管理实践中的应用。行为矫正强化理论：行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。强调……忽视……1.识别与绩效有关的行为事件2.测量：行为发生的最低频率3.识别行为的权变因素4.开发和实施干预策略5.评估绩效改善程度行为矫正——组织行为模式5评估绩效改善程度1识别与绩效有关的行为事件2测量：行为发生的最低频率3识别行为的权变因素4a开发干预策略4b实施适当的干预策略4c实施适当的干预策略4c实施适当的干预策略4d维持符合要求的行为强化理论依靠强化、行为塑造以及确认不同的强化程序对行为产生影响。组织行为学模式运用这些观念给管理者提供一种改变员工行为的强有力的、被证明是有效的工具。马蝇效应组织行为模式与强化理论强化理论：行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。强调……忽视……实践的组织行为模式强化理论：行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。强调……忽视……优点：•生产率•减少失误、缺勤、迟到•事故率•改变管理者对待员工的态度和方式（赞美，反馈，物质鼓励等）实践的组织行为模式强化理论：行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。强调……忽视……问题：•是否是一种操纵人的手段？•是否降低员工的自由？•是否是管理者不道德行为的一部分？•反馈、认可和表扬这样的非金钱强化因子是否不久会变得不起作用？•员工是否开始把它看作只是提高生产力却不相应提高其工资的一种管理方法？员工参与员工参与employeeinvolvement发挥员工所有的能力，并鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。参与管理代表参与质量圈员工股份所有制方案……社会人假设Y理论激励－保健理论ERG理论员工参与员工参与参与管理participativemanagement让下属人员实际上分享上级的决策权。共同设定目标集体解决问题直接参与工作决策参与咨询委员会参与政策制定小组参与新员工的甄选……参与管理代表参与质量监督小组员工参与实施参与管理的理由工作十分复杂工作任务决定紧密关系增强认同感，利于决策执行提供内部奖励参与管理代表参与质量监督小组在组织文化支持的情况下参与时间员工自身利益参与能力实施员工参与参与管理代表参与质量监督小组代表参与representativeparticipation工人不是直接参与决策，而是由一小群工人的代表进行参与。最常用的方式：工作委员会（workscouncils）董事会代表（boardrepresentative）可能存在的问题？员工参与参与管理代表参与质量监督小组质量监督小组（质量圈）qualitycircle由八到十位员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。作为小组成员的前提条件必须具备分析和解决质量问题的能力，而且还要懂得如何与他人沟通，宣传各种策略。问题确认问题选择问题评估决策评估解决方案参与管理代表参与质量监督小组推荐解决方案员工参与典型的质量圈是如何运作的？管理层管理层与质量圈团队成员质量圈团队成员绩效薪金制绩效薪金制performance-basecompensation是把报酬同绩效相结合。期望理论1.努力－绩效关系2.绩效－奖励关系3.奖励－个人目标关系计件工资工作奖金利润分成纯利分红绩效薪金制利润分享制是指公司将每年所赚利润，按规定分配给全体员工或部分员工的一种制度。期望理论1.努力－绩效关系2.绩效－奖励关系3.奖励－个人目标关系20世纪80年代以来，美国罗伯梅家庭用品公司的生产迅速发展，利润每年以18%--20%的速度增长。这是因为公司建立了利润分享制度。公司把每年所赚利润，按规定比率分配给每个员工。这就是说，公司赚钱越多，员工分得越多。绩效薪金制员工持股计划期望理论1.努力－绩效关系2.绩效－奖励关系3.奖励－个人目标关系两种方式：一是由公司提出一部分股份或拿出资金，提交给职工信托基金会，该基金会购买本公司的股票，然后根据职工工资水平分配这些股票，这种分配相当于公司给职工劳动股的投资凭证，职工以自己的劳动获得这种投资凭证，并根据这种凭证获取公司利润。二是由公司担保从银行借款购买本公司股票以分到个人名下，这两种方式都不需员工个人掏腰包。绩效薪金制员工持股计划的作用期望理论1.努力－绩效关系2.绩效－奖励关系3.奖励－个人目标关系有利于实施低成本激励在职员工有利于降低管理费用，减少管理环节促使职工参加公司日常管理，监督经理人员经营业绩提高职工的工作效率、创新精神，避免短期行为弹性福利制弹性福利制flexiblebenefits允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择。期望理论1.努力－绩效关系2.绩效－奖励关系3.奖励－个人目标关系报酬组合福利组合优缺点满足员工不同需求和期望；但员工可享有的福利项目减少组织藉由弹性福利制提高扣税额及津贴项目，而降低成本；但管理弹性福利的行政费用也会提高双轨薪金制双轨薪金制two-tierpaysystem对年资不同的员工，实施不同的付酬方式。“一个人上楼梯”“两个人先后上楼梯”看似对公司有利，但很容易引起不公平感，降低士气及生产力。公平理论弹性工作制弹性工作制alternativeworkschedule固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。ERG理论E（existence）—生存R（relatedness）—关系G（growth）—成长缩短每周工作天数（4-40方案）弹性工作时间提高员工的热忱和士气，提高对组织的认同感，增加生产力，增加设备运转率，减少加班和缺勤率等等。弹性工作制弹性工作制alternativeworkschedule固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。缩短每周工作天数（4-40方案）弹性工作时间可以减少旷工率，提高生产力，减少加班费，减少交通拥挤，调剂员工私生活步调，减少工作怠惰，增强员工自主权、责任感和满足感。ERG理论E（existence）—生存R（relatedness）—关系G（growth）—成长弹性工作制弹性工作制alternativeworkschedule固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。缩短每周工作天数（4-40方案）弹性工作时间ERG理论E（existence）—生存R（relatedness）—关系G（growth）—成长弹性时间核心工作午餐核心工作弹性时间6A.M.9A.M.12noon1P.M.3P.M.6P.M.工作设计工作设计jobdesign将任务组合构成一套完整的工作方案。也可以说是确定工作的内容和流程安排。传统：人迁就工作现在：工作迁就人相关词：分工效益把工作划分一系列小部分，以减少工作转化浪费的时间，并提高熟练性和技能，从而提高生产率。（亚当斯密）工种轮换（jobrotation）工作扩大化（jobenlargement）工作丰富化（jobenrichment）工作生活质量（qualityofworklife）工作设计工作特性模型jobcharacteristicsmodel评估工作、预测员工士气、绩效、满足感的重要参考。相关词：必备任务特性理论变化性自主性责任所需知识及技能所需的社会交往可选择的社会交往激励度＝（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3自主性反馈度技能多样性任务完整性任务重要性自主性反馈度工作设计工作特性模型（JCM）核心工作维度关键的心理状态个人与工作结果技能多样性任务同一性任务重要性对工作意义的经历工作自主性工作反馈对工作结果的责任的经历对工作活动实际结果的知识员工成长需要强度员工积极性高高质量的工作绩效对工作的满意度高低缺勤率和流动率工作设计的应用工作丰富化1.任务组合2.构成自然性工作但愿3.与客户建立联系4.纵向扩充工作内涵5.开放反馈渠道自主性工作团队1.成员间工作相互关联，整个团队最终对产品负责。2.成员拥有各种技能，从而能执行所有或绝大部分任务。3.绩效的反馈与评价是以整个团队为对象的。工作设计的效果评估降低工作满足感增加旷工率工程学派心理学派人性因素学派生物学派主张：不足：对工作采取机械设计，在方法上依赖工业工程原理，提倡工作简单化、专业分工、动作时间精确化，追求的是高效率，工作设计的效果评估工作丰富化和工作特性模式，强调提高工作满足感，故能提高士气。工程学派心理学派人性因素学派生物学派主张：不足：训练代价心理压力意外事故率相对较高工作设计的效果评估工程学派心理学派人性因素学派生物学派人性因素学派主张机械设备与工作应该简单、完全、可靠，尽量减少员工心智上的要求，使人机配合恰当，要求应提高照明度、能见度，改善工作环境条件，从而减少意外及疲劳。主张：优点：减少意外的发生降低疲劳感工作设计的效果评估工程学派心理学派人性因素学派生物学派重视环境设计与员工的舒适感，着眼点放在诸如座椅设计、耐久性的要求、强度的要求、噪音的防治、温度控制等，旨在减少员工付出的体力和精力。主张：优点：减少意外的发生降低疲劳感构建有效的激励系统1.列举企业现有的各种激励方法。2.对这些激励方法的有效性进行评估。比方说进行成本效益分析。3.第根据评估结果将这些激励方法分为三类：可继续使用、须修订后继续使用、停止使用的激励方法。4.对须修订后继续使用的激励方法进行讨论和修订，并重新公布使用。5.从企业内部或者外部了解和学习一些先进的激励方法和手段，对它们进行讨论和评估，筛选出可以借鉴的激励方法。6.新的激励方法试行一段时间后对其进行评估，重复前面的步骤。步骤如下：基准学习企业识别、理解其它公司和企业在激励方面的一些优良实践，并为我所用，以提高激励的有效性。激励的特别议题专业员工的激励对专业的忠诚度高于对组织的忠心视工作如生命喜欢挑战性的工作希望获旁人赞同低技术服务人力的激励弹性排程的设计工作设计得更有趣更富挑战性分享工作外的兴趣临时雇员的激励转聘为专职员工的机会受训的机会工作重复性高之激励愉快的工作气氛清洁悦目的工作环境足够的休息时间休息时能互相交流体恤下属的主管1、对我更为