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1鮑爾風範迎接變局的領導智慧與勇氣2002/7麥格羅.希爾出版歐倫.哈拉利OrenHarari著,樂為良譯2鮑爾主義的三C1.Clarity目標2.Consistency一致3.Commitment承諾傑出的領導者在面對問題時,必須目標明確、態度一致,並且做出符合自身能力的承諾.鮑爾風範p0043把領導統馭的書丟掉本書的作者是一位管理學教授,在偶然的機會下聽了鮑爾一席演講,在讀完他的回憶錄（我的美國之旅)之後,竟然有把所有領導統馭藏書丟到窗外的衝動.而我在譯書的過程中,也想一探出身、學歷、儀表皆平凡的鮑爾,為何會深受美國民眾推崇的原因,及其成就顯赫事業的源頭.鮑爾風範p007譯者序4鮑爾的過去、現在及未來☼美國第一位黑人四星上將☼美國第一位黑人國家安全顧問☼美國第一位黑人參謀首長聯席會議主席☼美國第一位黑人國務卿☼極可能成為美國第一位少數族裔總統,時間可能在2008年或2012年.鮑爾風範p007譯者序5領袖特質鮑爾常表示,領袖要有能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關懷,而這些聽來俗套的人品條件,往往就是領袖的致命傷---因為很少領袖做得到.看看那些檯面上的人物,不多是無能、沒品、膽小、不忠、自私、豪奪巧取之流?鮑爾認為,如果領袖人品不正,組織必然不入流,則員工應盡速離職,離開這種工作環境.鮑爾個人的操守幾近白紙一張.鮑爾風範p008譯者序6注意細節成功的領袖或管理大師多半認為:領導人眼光要遠、注意大事、少管細節.但是鮑爾要求領導人一定要注意細節,並充分掌握訊息的進出.他在擔任參謀首長聯席會議主席期間,數次鷹派想發動戰爭,都因為他能夠提出詳實而精確的傷亡數字和代價而作罷.他認為如果能掌握細節,就會做出截然不同的決定.鮑爾風範p008譯者序7注意細節（二)訊息管道他說主管一定要清楚部門的狀況,並安排掌握這些訊息的管道,他認為領導人若消息靈通可以事前化解致命的傷害.他告訴作者,他有一隻專屬電話,不同領域的朋友會告訴他,他在華府的行情、國會有誰對他有意見,或是他的部門有什麼勢力正在滋長等等.很少看到其他卓越領袖把打探細節當作是正大光明的事來做.鮑爾風範p009譯者序8任務為先鮑爾能在全球最排外的權力走廊光芒四射,不是因為他的能力過人,而是因為他常常戒惕自己,別太重視自己的感覺,事實比較重要;別太重視自我,要以任務為先---因此他不會犯了中國讀書人的通病,一遇挫折便動怒或拂袖而去.鮑爾風範p010譯者序9常青樹特質鮑爾之所以能受到四位美國總統雷根、老布希、柯林頓和小布希的重用,成為華府政壇的常青樹,就是因為他做事根據事實、據理力爭、堅持理想、身段柔軟、很堅持又有數字為憑,再加上品德無暇、沒有私心,常在最後關鍵說服別人成為贏家.同時他不過河拆橋、不撕破臉,這些看似平凡的組合,事實上彌足珍貴.鮑爾風範p010譯者序10鮑爾領導嘉言領導,是做到管理科學認為不可能做到的藝術.鮑爾風範p02411知道何時該得罪人--鮑爾領導嘉言要負責,有時就別怕得罪人.鮑爾風範p02912知道何時該得罪人--你不可能面面俱到惹火別人是領袖的工作之一.我很早就知道,個人受傷的感覺和高品質服務比起來,顯然是微不足道.(鮑爾)領導不是在比誰最受歡迎.試著不去得罪人或試著討好每個人,只會讓自己越來越平庸.為什麼呢?因為怕惹火別人的領袖,在做困難決定時可能會舉棋不定、拖泥帶水.關心是否受歡迎更甚於關切效益的領導人,是不願去面對應該面對的人.他們無法賞罰分明,不感挑戰既得利益者.而無可避免的,因為不去挑戰傳統,受害的反而是自己的聲譽與組織的績效.鮑爾風範p03113知道何時該得罪人--適時調整一九八Ο年的「財星五百大企業」Fortune500,現在有一半以上已經不存在了.原因是這些企業規模龐大、左右市場、資源豐富,但卻不能夠適時的調整;而創新驚人的構想都來自那些敢拼、動作快的競爭對手.鮑爾風範p03214知道何時該得罪人--溫情主義卡莉.菲奧莉娜(CarlyFiorina)於一九九九年初掌惠普(HP)時也有同感,她形容公司最大的挑戰,是「權益與共識結合的溫和官僚體系」這種企業文化.為了追求更美好的境界,鮑爾最想大力屏除的就是這種溫和客氣的環境.「我會直言不諱,而你會因此怒不可遏.」鮑爾風範p032-03315知道何時該得罪人--改變現狀改變現狀一定會讓一些人不開心,甚至火大.然而事實上,外在的變化會不斷的蔓延、擴散、加速.在這種情境下,好的領導人會揚棄傳統智慧,不斷地詢問同仁「如果……會如何?」「為何不?」等問題.他們會營造放手一試、要求創新、獎勵績效的氣氛.但可想而知,這種做法一路上絕對會氣壞某些人.鮑爾風範p03316知道何時該得罪人—不貿然改造他謹慎而不操之過急.在接掌國務院後不久,他寫信告訴我:「每個人都要我改造,然而,除非這些人支持我並相信我的領導,否則我不會貿然改造」因此鮑爾在準備改造組織時,考慮周詳、有條不紊.即使在規劃新的議程、開始推動新的改革時,他也會以相當長的時間聽取、學習並動員大家共參與變革的工作.鮑爾風範p03617知道何時該得罪人--成功執行長的堅持成功的執行長如:奇異(GE)的傑克.威爾許(JackWelch)昇陽(Microsystem)的史考特.麥克尼利(ScottMcnealy)微軟的史蒂夫.鮑默(SteveBallmer)他們都堅持三件事情:1.提供資源和機會給每一個人.2.明確給予最佳人才最高獎勵.3.保證讓長期表現不佳的人滾蛋.鮑爾風範p03918知道何時該得罪人—鮑爾領導嘉言傑出的領導人知道,被尊敬遠比受歡迎重要.鮑爾風範p04319知道何時該得罪人—鮑爾原則1.讓績效和變革成為組織的優先工作.2.界定新遊戲,並要求人人參與.3.務必讓表現優秀的人活得比績效差的人開心.4.趕走尸位素餐的人.5.考慮有沒有可能,沒有人生氣是因為你推動不力.鮑爾風範p043-04420撞擊&火花—鮑爾領導嘉言如果有一天,你的部屬不再告訴你他們的問題,從那一天起,你就不再是他們的領導人了.他們要不是不再相信你能幫助他們,就是覺得你根本不在乎.而無論是哪一種原因,都是領導上的失敗.鮑爾風範p04521撞擊&火花—誠實對話他的成功全是靠誠實對話.當鮑爾還在帶兵時,他要各階層官兵了解,與他會面時,他是真心想聽他們心裡的話.鮑爾風範p04722撞擊&火花—小圓桌會晤鮑爾告訴我,坐在超大的桌子後面,徒然妨礙開誠佈公.在他長期的事業生涯中,曾經遇到許多躲在大桌子後面的小人.相形之下,以小圓桌子會晤能傳遞出不同的訊息,可親、對等、安全,並形成信賴感.鮑爾風範p04723撞擊&火花—親和力鮑爾管理哲學的核心原則:親和力.領袖有責任讓部屬覺得可親,要讓他們有機會表達意見,而不用害怕官僚體系或個人報復.鮑爾風範p04524撞擊&火花—突襲鮑爾提到他擔任陸軍指揮官時,不惜千方百計讓部屬有機會接近他.每天下午,他在同一時間走同一條路,刻意讓人有機會「突襲」他.沒多久,有困難的人便知道,這是向上司陳情的大好機會,而他們也會充分利用這個機會.他不是為了當好人而每天去散步,而對於剛好聽到的話,他也不保證會採取行動.鮑爾風範p047-04825撞擊&火花—鼓勵百家爭鳴想要成功,領導人必須有意識地接近有好點子的部屬.p049你們會發現我作風開放,你們會發現我突然走進來,你們會發現我很想和科員談話.我想聽各種原始的爭論,我不要忙於調和,因為我是一顆圓石,而非有稜有角的粗石塊.我想要聽你們說什麼,我想知道院子裡所有的好點子.鮑爾風範p049-05126撞擊&火花—鮑爾的三個溝通秘訣(一)鮑爾刻意鼓勵並徵詢暫時平等關係之溝通,以形成更開放的文化.如果有一位班長來見我,我會讓這位年輕人坐下.我會說,告訴我,孩子,你有何高見?接著我會讓他和我爭執,儘可能讓他覺得適合我平等爭執,因為他比我更了解這件事.在八Ο年代末期,他詢問幾位手下大兵,對於如何組成聯軍是否有任何想法,以增加當時代號「沙漠風暴」(DesertStrom)作戰行動之勝算.鮑爾就像是個經驗老到的釣者,他不只是去嚮導所指定的地方釣魚,他不斷尋求全新的角度和未經過濾的知識,而且資訊的來源最好是比他更接近戰壕的人.鮑爾風範p049-05127撞擊&火花—鮑爾的三個溝通秘訣(二)鮑爾很清楚促進溝通的象徵效力.在軍中,當你晉升到四星上將時,只要你有任何暗示,人們都願意效犬馬之勞.如果你說牆有點髒,日落之前它已經被重新漆好了.所以我必須謹言慎行.我得設法排除這種好意才能聽到同仁的心聲.我的辦公室和會議室裡的桌子都是圓的,沒有首席.我儘可能不穿全套軍裝,同時把掛滿勛章的夾克和便裝丟在一旁.地位愈高,愈難與真實人物維持聯繫,或有個單純的聚會.鮑爾風範p05528撞擊&火花—鮑爾的三個溝通秘訣(二)鮑爾很清楚促進溝通的象徵效力.在軍中,當你晉升到四星上將時,只要你有任何暗示,人們都願意效犬馬之勞.如果你說牆有點髒,日落之前它已經被重新漆好了.所以我必須謹言慎行.我得設法排除這種好意才能聽到同仁的心聲.我的辦公室和會議室裡的桌子都是圓的,沒有首席.我儘可能不穿全套軍裝,同時把掛滿勛章的夾克和便裝丟在一旁.地位愈高,愈難與真實人物維持聯繫,或有個單純的聚會.鮑爾風範p05529撞擊&火花—善用科技加速溝通鮑爾強調,科技是營造開放溝通環境的關鍵工具.現在,提著筆記型電腦,你可以隨時隨地與任何人連絡,而且獲得的資訊是原始、未經過濾、修改、檢查的形式,甚至還是即時的.但是如果組織在心理上和結構上依然保持封閉,那麼投資再多的錢在最新的科技上也難見成效.如果領導人與員工始終保持距離,如果主管私藏資訊以鞏固權威,或基層員工不願意表達真心的想法,那麼科技將無法如領導人所願,釋放具有附加價值的構想並彼此交換.鮑爾風範p058-05930撞擊&火花—維持一條單純、未經過濾的溝通管道私人熱線「電話」這是他裝在辦公室的私人熱線,只有少數幾位可信的友人與顧問,也就是鮑爾的親信才知道號碼.他們每個人在龐大的美軍系統,當然包括華府在內,都各有各的可靠關係網.當這些人想爆料時,就會打這支電話給他.鮑爾說:當我做對某事或搞砸了什麼,他們會告訴我組織內外的反應,以及他們覺得該如何善後.當有我的好消息或當我陷入困境時,他們都會告訴我.除了鮑爾沒有人可以接聽這支熱線電話.鮑爾風範p060-06131撞擊&火花—聆聽帶動聆聽與鮑爾交談,你可能會感到意外,他竟然是如此專注聆聽他人說話.這在一次反映了鮑爾儘可能隨時隨地學習的決心.認真聽人說,才能讓人認真聽你說,想法就能更快速、更可靠地相互交換.當經理人在攀登企業階梯時,有時會感染到一些怪毛病----他們的耳朵變小了,嘴巴變大了.他們愈是只說不聽,愈沒有人聽他們在說什麼.領導人如果閉嘴聆聽,不但可以學到更多,還可以營造人們願意聽他們說話的環境.鮑爾風範p062-06332撞擊&火花—打破常規傑出的領導人是規範的破壞者.他們知道打破常規之後創意才會泉湧,因此要不斷的找出溝通和資訊流通的障礙,並加以根除.他們樹立新系統以縮短繁複的組織管線.他們要求坦誠,以打造百家爭鳴的環境.鮑爾風範p06433撞擊&火花—鮑爾原則維持真實的、沒有廢話的門戶開放政策.鼓勵「百家爭鳴」.盡可能鼓勵溝通,千萬別讓階級或科層制度擋了你的路.利用科技改進溝通.視本位主義為溝通大敵.鮑爾風範p064-06534自我的陷阱—鮑爾領導嘉言千萬別讓自己和地位掛鉤,以免當你的地位消失時,自我也跟著毀了.鮑爾風範p06735自我的陷阱—在被迫改變前先改變在民間企業裡,公司往往對於外在環境的變遷視而不見,他們固守城池,以保護現有的產品、流程、已經投入的成本與習慣.為什麼?因為既得利益者勢力龐大,其中甚至牽涉到不少個人和專業的投資.他們為當前的敵人造勢,之後又靠這些敵人存活.鮑爾風範p070-07336自我的陷阱—改變你的工作以免時不我予當經理人把自我意識侷限於固定的地位(我