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有效沟通的环节I——表达向谁表达：分析听众表达什么：内容分析不良表达有效表达的要点有效沟通的环节II——倾听倾听的好处为什么不倾听倾听的5个层次倾听的技巧有效沟通的环节III——反馈什么反馈JOHARI视窗如何给予反馈如何接受反馈昨天下午:与上司沟通来自上司障碍来自中层管理者自身障碍与上司沟通的形式1：接受指示与上司沟通的形式2：汇报与上司沟通的形式3：商讨问题与上司沟通的形式4：表达不同意见水平沟通：水平沟通为什么难水平沟通的3种方式：退缩、侵略、积极如何积极地沟通与下属沟通与下属沟通的障碍与下属沟通的方式1：下达命令与下属沟通的方式2：听取汇报与下属沟通的方式3：商讨问题与下属沟通的方式4：推销建议今天上午重点:来自上司的障碍障碍一：习惯于单向沟通障碍二：没有时间障碍三：对下级不信任障碍三例:向上级汇报上级的想法.•去见了某位客户根本没有去，而是趁着机会办是私事了•客户非常挑剔，不好销售，预期的销售实际上他们是怕完成不了销售计划额低很多•总过分渲染工作中遇到的困难总希望少干活，减少工作压力。为什么?与上司沟通来自中层管理者自身的障碍障碍一：报忧不报喜一方面期望上司多了解自己工作不容易。一方面倾向于把问题归到上司那里，分散工作压力，把责任推到上司那里。障碍二：报喜不报忧一方面，很多情况下上司们倾向于听到工作顺利、一切都好的消息，而中层管理者出于迎合领导的胃口，只汇报工作中好的方面，而倾向于少说甚至不说不好的方面，使上司感到满意。另一方面：从客观的角度来看，中层管理者往往出于维护自己地位以及荣誉的本能尽量掩盖过失，而不自觉的夸大已取得的成绩，用成绩来淡化过失造成的影响，期望能够给上司留下自己工作能力强的印象。障碍三：揣摩上司１、有不同意见也不提２、吹捧一方面倾向于使他人高兴，另一方面很多人看到公司中吹捧的总是能捞到实惠。３、绕弯子与上司沟通障碍四：你不找我，我不找你障碍五：归罪于外中层管理者对于自己区域以内的事情可以控制，但却不能控制区域外、公司的事情，出现问题之后，不是冷静的总结经验和教训，而是冲动的、不自觉的把问题的根源向外推。归罪于计划制定有问题归罪于过去的事情别人没有处理好，影响了现在的工作；归罪于任务多，压力过重。这样的沟通中形成一道“屏障”，将正常的、有助于解决问题的信息挡在了外面。障碍六：上下级关注的问题不同来自中层管理者自身的障碍与上司沟通高层掌握的较多信息中层掌握的较多信息1.公司发展下一步的战略调整2.董事会/股东会的关系以及他们对公司的期望和要求3.与相关政府/相关行业管理部门的关系4.公司产权结果调整，资本运营，收购兼并5.公司的资产，负债，现金流量6.公司的重大调整事项7.公司的新部门设立，以及新业务的开拓8.……1.下属的工作情况2.重要客户的情况3.计划的进展状况4.在开展业务时遇到的具体困难和问题5.与各部门的配合和协调中所产生的问题6.技术机密7.专业性方面，比如人力资源经理对人力资源管理有较多的信息，配送经理对存货拥有较多的信息8.自己的工作状态9.……障碍七：上下信息不对称来自中层管理者自身的障碍由于职位的缘故，上司掌握的是公司战略发展的信息，而中层管理者由于直接面对工作、直接进行操作，必然更了解工作的过程。与上司沟通与上司沟通的形式1：接受指示上司所下达的指示是什么需要什么时间完成由谁来完成怎样来完成这个指示但是接受指示的过程中，仍然存在着很多的问题：问题１：突然问题２：指示不明确问题３：是商量问题还是做出指示问题４：没有很好的倾听情况一：中层管理者还没有进入角色，仍然在想着他自己工作情况二：个人的好恶，或者利益关系。问题５：单向。针对采取“我要你干什么就干什么”态度的上司，如果中层管理者对指示存在疑问，仍然要找时间同他进行确认。否则，可能会出现三种结果：１：不了了之２：中层管理者拿出计划后商讨３：采取强压的办法与上司沟通那么，接受指示正确的沟通原则应当是什么呢？1.倾听2.沟通之前，先同上司确认，明确指示的时间和地点；通过发问，明确沟通的目的是不是接受指示，以便做好准备。3.明确指示的目的，注意防止沟通演变为如商讨问题、向上汇报工作、上司进行工作评价等其他的沟通类型。4.对上司的指示进行恰当的反馈，以最有效的方式同上司就重要问题进行澄清；5.既然是接受指示，就应当首先将指示接受下来。即使有什么问题也不要急于反驳。6.除非得到上司的认同，否则不要在这个场合与上司进行讨论和争论。与上司沟通的形式1：接受指示与上司沟通与上司沟通的形式2：汇报上司的期望是：1.部门、中层管理者工作进度和结果2.通过听取工作汇报，给予中层管理者新的信息和工作指示3.从设定的工作目标角度来审视工作进度和结果，进行工作评价。4.给予理解和鼓励作为汇报工作的中层管理者，他期望的是：1.向上级描述自己的工作结果2.通过工作汇报得到上级的指示和建议3.获得说明自己和区域工作好与坏的机会4.得到领导积极的工作评价。与上司沟通对于上司和中层管理者来说，关注工作进度和结果以及指导和建议是两者所共同关注的。但两者关注的问题也有不同，表现在以下几个方面：１：出发点的差异：中层管理者埋怨上级只重视结果不重视过程，不体恤自己的辛劳，而上司却埋怨下级汇报工作罗嗦，没干什么却把自己夸得像朵花。２：评价的差异不足/结果亮点/态度３：表达中的差异带感情色彩易误解与上司沟通的形式2：汇报与上司沟通向上级汇报的要点１：中层管理者向上级汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有突出个人、自我评价的色彩，以免引起上司的反感。２：汇报的内容与上司原定计划和原期望相对应。３：不要单向汇报。４：关注上司的期望。对于上司的关注点，应重点或详细进行汇报。５：及时反馈。与上司沟通中层管理者可能的状态：１：正合我意:早就应该抓一抓了。２：抵触。不是一直很好嘛，我怎么就没有觉得有问题？３：没有准备。“什么！公司XX怎么啦？”４：揣测。“老总怎么提到了公司的XX问题？”上司首先抛出问题时的沟通原则:——重大问题，事先约定——讨论问题时，对事不对人。——注意形成决定的权限。一次讨论可能当场形成决议，也可能形不成决议。如果当场形成决议，注意这个决议是由谁做出的。应当按照各自的权限做出决定。——注意与接受指示相区别误区：本来可以由中层管理者自行做出决定，可能由于场合的关系，常常也由于上司决定，导致将来的责任不清，相互埋怨。与上司沟通的形式3：商讨问题上司首先抛出问题时商讨应当本着开放\平等和互动的原则进行，但是上下级之间本来就存在的等级关系，实际上又很难做到真正的平等、互动。所以，就需要在商讨的过程中时刻注意把握分寸，保持良好的沟通气氛。与上司沟通中层管理者首先首先抛出问题时上司可能的状态是:•没有准备•我现在很忙•正合我意•听•反感中层管理者首先抛出问题时沟通原则：•重大的事情事先约定•上司不愿意讨论时不勉强。•注意当场形成的决定严密性•重要决议事后确认•就事论事与上司沟通如何确认?中层管理者每年与上司商讨问题的机会可能会有几十次，但成功的不多，原因在于上下级差异导致商讨问题的失败，不能开放、平等、互动地进行。以下因素可能导致商讨问题失败：上司滔滔不绝，变成一言堂上司将商讨问题变成了下达指示中层管理者将商讨问题变成了“吐苦水”中层管理者将商讨问题变成了工作汇报中层管理者将商讨问题变成接受指示讨论问题的原则:•平等、互动、开放•正确扮演各自的角色，双方按各种的权限作出决定，上身不要过分关注本该由下级处理的具体问题•切忌随意改变沟通的目的，将商讨问题变成上司做指示、对下级进行评价、或下级进行工作汇报•事先约定商讨的内容，使双方都做好准备•如果当场作出决定，事后一定要进行确认，避免由于时间匆忙，考虑不周而出现偏差与上司沟通与上司沟通的形式4：表示不同意见中层管理者对于一个指示，一个事件有不同意见要明确表达时，最容易出现沟通障碍。倾向一：强加于人一些中层管理者也会犯强加于人的错误，把自己的意见强加于自己的上司，如果上司不同意，不接受，就会不满，发牢骚，或采取各种办法迫使上司接受。倾向二：辩论特别是有一些高学历、技术出身的中层管理者在发表不同意见时，最容易出现的：不是我的对就是你的对；看真理在谁的手里的问题。与上司沟通倾向四：情绪化例：公司每天要复印的文件很多，复印纸的用量很惊人，销售部肖经理看在眼中感到问题很严重，很多人把用了一面的纸当废纸扔掉，还有人复印时没有计划性，今天想起来了，印上一大摞，明天又说用不着了，全部废掉，浪费太严重了。肖经理把这件事向上面做了反应，过了一个月上面也提到这件事了。公司复印纸浪费问题也没有得到什么改善。一天，上面召集部门经理开会，希望大家多提建议，肖经理一肚子火说：“还提什么，我上次提的复印纸的事不了了之，没人答理，我再也不提什么建议了。”倾向三：反正我说了“我说了，听不听是上司的事情”。这是一种纯粹的表达，不期望上司会对提出的不同意见有什么反映，很多工程技术人员往往会抱着这种观点，在技术实验中发现问题，他们会出具报告向上级反应情况，这种报告很可能被上面忽视掉，等到出现问题时才会想起来。但工程技术人员的职责，使他们必须提出自己对某事的看法，无论是否得到上司的反馈与否。与上司沟通如何提建议才更有效?中层管理者表达不同意见应遵循的原则：表达意见应当确切、简明、扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事情，而不要针对某个个人注意自己的位置和心态，向上面反映的某些事情如果超出自己的职权范围或者根本与本部门没有太大的关系，就不要过分期望上面会向自己做出交代和反馈不要强加于人不要形成辩论与上司沟通回顾:与上司沟通•来自上司障碍•来自中层管理者自身障碍•与上司沟通的形式1：接受指示•与上司沟通的形式2：汇报•与上司沟通的形式3：商讨问题•与上司沟通的形式4：表达不同意见。水平沟通•水平沟通为什么难•水平沟通的3种方式：退缩、侵略、积极•如何积极地沟通水平沟通主要是指公司的中层管理者和工作关联部门或小组负责人之间的沟通，或者是没有上下级关系的部门之间的沟通。水平沟通为什么难原因一：各人都过高看重自己区域的价值，而忽视其他部门的价值原因二：不能设身处地对待其他部门的工作原因三：失去权利的强制性原因四：职权划分的问题原之五：人性的弱点——尽可能把责任推给别人原因六：部门的利益冲突——惟恐别的部门比自己强水平沟通水平沟通的3种形式：退缩、侵略、积极•选择恰当的沟通方式，可以实现良好的水平沟通。水平沟通水平沟通中的退缩方式•是指不能挺身维护自己的权益，或是所用方法不当，无法唤起别人的重视；•表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念时不自信，而是感到很惭愧，显得心虚、压抑；•无法坦白表现自己的需要、愿望、意见、感受与信念。•退缩方式就是不敢争取自己的权利、需要与愿望，或是表达不当，因而无法引起他人的重视。水平沟通退缩行为的出发点——别人的需要与愿望比自己的更为重要——别人有应享受的权利，自己却没有——你可以贡献的才智有限，对方则比你强得多•由此可见，退缩行为的目的是为了避免冲突及取悦于他人水平沟通退缩行为的特点——深怕因为积极而招致恶果——回避问题——说话拖泥带水——经常为自己找借口——语句中常常出现过多的抱歉以及许多征询对方意见的用语——经常使用自我约束的字眼——放弃自己的愿望虽然可以避免断然拒绝对方所导致的难堪与彼此关系受到伤害，但却在无形中鼓励了对方忽视你工作的需要。水平沟通沟通中的侵略方式•侵略行为的特征——懂得维护自己的权利，但所用方法却已侵犯了别人——忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受与信念•侵略行为的出发点——自己的需要、愿望与意见比别人的重要——自己有应享受的权利，别人却没有——自己的能力非常高，别人都比不上自己•归根结底，侵略行为的目的在于求胜，即使牺牲别人也在所不惜。——自私自利的小农意识水平沟通侵略行为会威胁、降低工作效率有害公司的整体利益，那么为什么还是会有人抱着这种态度不放呢？原因一：有“甜头”原因二：采取侵略型的行为也多是处于个人的心理原因三：忍无可忍水平沟通•敌对和侵略行为是互为因果的，倘若认为他人对自己的态度是敌视的，自己也