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有效的领导与沟通技巧华月娟老师93/09/05心得分享：吴铭德/Ben组织三阶层的职责与角色行动专业团队法治效率不变执着大忠控制基层方法合作团队情理法附加价值应变弹性勇与谋组织中坚策略人际团队人治效能易变不执着大智计划高阶各阶层所需要的能力理念技能人际技能技术技能基层管理中层管理高层管理高阶主管应着重在企业的方向与远景中阶主管应着重在平行的水平沟通及跨部门协调与合作基层主管应着重在技术层次及方法技能游戏运作五人为一小组，选一名总经理及经理，其余三人为部属，每人各发一张纸，每张纸各有五个图形，另发空白小纸条作为沟通之用游戏规则为，由总经理发布小组的任务，由五人里找出每人纸张中皆有的图形，但在沟通过程中包括命令的下达及会议都只能用小纸条沟通，游戏进行不可有声音，但要注意到小纸条的用量，每个人的小纸条不可让其它人看到，这表示企业的成本由这游戏可了解企业成功之道为ØØ目标一致，建立共识目标一致，建立共识ØØ任务说明清楚任务说明清楚Ø授权，主动争取而来的Ø执行力Ø总经理能力不见得要很强但经理人须要具备较强的能力Ø经理人除要清楚了解总经理的目标，还要提供方法及资源给部属ØØ太相信过去的经验，也许过太相信过去的经验，也许过去是因为天时地利而导致的去是因为天时地利而导致的成功，但没有方法，所以这成功，但没有方法，所以这将种下未来失败的果实将种下未来失败的果实过去不等于未来，这必须是经理人应有的心态过去不等于未来，这必须是经理人应有的心态主管在沟通中扮演的角色对上司Ø接受命令Ø确认目标Ø及时回报Ø提供信息Ø提供建言Ø辅佐对下属Ø传达任务Ø提供资源Ø任务公平分配Ø督导．辅导Ø协助解决困难Ø考核有效承上技巧：如何与上司共事有弃车保帅的决心诚实为上策不居功、不诿过不让老板出糗，要赞美他，对上对下都要赞美了解上司性格、作风显示忠诚度当意见不同时，委婉地表达越级报告，凶多吉少不要光给老板问题，也要把解决方案提出与老板同步背黑锅的技巧背黑锅的原则是要让上司了解真的是为他背黑锅，如果主管也误解是你的错而非为其背黑锅那可以用以下方法找主管谈，但避免讨论是谁的错讨论如何在未来防范未然是否与上司报告的分寸了解上司重视事情的种类与客户相关的问题跨部门间的问题例行性的事不用报告如何让上司了解自己的绩效工作报告善用数字工作计划过去作了什么部属作了什么掌握80/20法则员工授权授权真正涵意为信任并要员工为自己掌控的职务负起工作责任，让他们能适时为(内外部顾客)决解问题，例如：负责制造的产品或是提供给顾客的服务，另一方面，经理的职责包括：提供职员正确的材料、设备、信息、训练让他们能够一次就把事情做对，同时不用去太过监督员工，如此太于浪费成本，应让让每个员工都能将工作视为自己的事业，即使无人监督仍可用正确的方法经营工作、改善质量等等，当员工学会如何负起全责时，经理原本花在管理的时间就会空出许多，并可利用空出的时间运用在建立附加价的活动上。授权对组织的好处协助员工成长鼓励员工表白自己的兴趣员工成就感提升员工能力使经理能够更有效率的管理促进良好的团队合作激发员工创造力营造一个更有效率的工作场所鼓励优秀员工继续为公司服务顾客（内部或外部）因而获得更有利的交易授权六大重点知道什么要授权知道授权对象授权时说明工作内容及目标授权时指出权利及义务授权不是弃权授权除了授权外还要授能不宜授权的工作Ø重要．紧急的工作Ø复杂并涉及部门发展的工作Ø影响层次高的工作授权不是靠主管主动，而是靠自己主动争取的授权不是靠主管主动，而是靠自己主动争取的领导与管理的不同点今天．现在明天．未来焦点把事情作对作对的事行动准则善用资源达成目标提供远景及方向目的管理领导发展阶段高高D4变动中/高D3低有些D2高低D1意愿能力领导行为二大因素命令行为Ø告诉如何作．作什么．5W2HØ密切监督．工作绩效支持行为Ø倾向沟通Ø倾听．提供支持．鼓励Ø让部属参与决策Ø鼓励及促动部属决解问题不同任务所须能力皆不同，关键在于是否掌握关键能力不同任务所须能力皆不同，关键在于是否掌握关键能力四种基本领导类型高命令．低支援部属能力低．意愿高S1（命令型）低支援．低命令部属能力高．意愿高S4（授权型）高命令．高支援部属能力有些．意愿低S2（教导型）高支援．低命令部属能力高．意愿低S3（支援型）支援性行为命令性行为(高)(低)(高)(低)能力：具有必要的知识、经验与技能能力：具有必要的知识、经验与技能意愿：具有必要的信心、专心致志精神及激励意愿：具有必要的信心、专心致志精神及激励领导者的行为指挥式授权式督导式协助式S3S2S4S1低支援低命令低支援高命令高支援低命令高支援高命令命令性行为支援性行为(高)(低)高适中低D4D3D2D1发展中部属的发展程度(低)(高)Ｓ１：1年经验以下，社会新鲜人较无经验给予具体指示并严密监督多职责，少关系Ｓ２：1-3年工作经验解释决策并给予沟通机会多职责，多关系Ｓ３：3-6年工作经验提醒重点即可多关系，少职责Ｓ４：5年经验以上完全授权交出决策与执行权少关心，少职责发展阶段当部属开始一项不熟悉的新工作时，大多数的人都表现的非常积极且渴望学习（D1)当部属开始进行工作后，他们常会发现，工作的困难原比预期高且乐趣也低，这也降低了部属对工作的投入（D2)Ø如果部属能克服上述发展阶段的困难，并学习接受主管教导来执行任务，大部份都可再往上提升在主管眼里，认为部属已有工作才干，但部属往往缺乏自信，工作才能的未肯定及自我怀疑，构成了不安全感（D3)Ø假如主管能适当给予支持，部属因而获得安全感，便可逐渐在能力．动机及信心上有杰出表现沟通技巧二人以上透过语文或非语文行为，将彼此的感觉、表情、意见及看法传达给对方的过程，能彼此亘了解，才算是有效沟通，根据成功学家们的研究，一个正常人每天花花6060--80%80%的时间在的时间在““说、听、读、写说、听、读、写””等沟通活动上。等沟通活动上。美国沟通大师保罗蓝金研究显示：领导人的沟通时间有45%在听，30%在说，16%在读，9%在写。共识共识沟通沟通某甲某丙某乙美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”“专业技术”“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。沟通的迷思人会自动弥补信息的不足总是相信自己是对的过去的经验太丰富，造成沟通时的主观意识画地自限（二选一），无法跳脱习惯领域误认为说服别人就是成功的沟通自认为自己是客观时就开始了沟通的障碍太重视数字及逻辑能力（认为数字会说话）人生的幸福就是人情的幸福，人生的幸福就是人缘的幸福人生的幸福就是人情的幸福，人生的幸福就是人缘的幸福人生的成功就是人际沟通的成功。人生的成功就是人际沟通的成功。非语文沟通的影响7%38%55%文字聲音表情姿勢有效的沟通步骤了解你要说些什么Ø了解目的．目标了解你的对象Ø知己知彼，百战百胜引起对方的注意举例子加强沟通效果确定对方了解你的意思让对方记忆永存不时要求回馈把话说清楚，听清楚付诸行动听问说沟通核心沟通的目的在于达成目标，并能顺利执行沟通的目的在于达成目标，并能顺利执行沟通的类型冷静纪律果决操纵奔放热情谨慎支持表现型孔雀平易型无尾熊驾驭型老虎型分析型猫头鹰喜欢影响别人目标导向执行力强情绪问题个性急坚持己见工作目标导向重承诺及成果独立．自主．魄力执行力强严格型没耐心坚持己见人际关系好待人亲切广纳建言包容力强喜欢照顾别人无法坚持原则想太多委屈求全情绪压抑重品质认真努力及严谨重流程擅于倾听但仍坚守原则坚持原则，不易被说服较无表情擅谋略EQ高驾驭型人际风格典型特征Ø独立自主．讲求成果．效率导向１．垣率果决．任务挂帅行为准则Ø目标与方向明确，易抓住重点，简明的表达自己意见，讲求实际，果断，客观，追求成果和竞争力强，愿意承担风险风格判定线索Ø喜欢告知别人事情，指挥别人Ø工作时精力旺盛，动作迅速Ø说话简明，速度快，一针见血Ø喜欢提高音量，加重语气Ø表示意见时，目光逼人Ø喜欢冒险，作决定时明快Ø讨厌别人作决定缓慢Ø一本正经，不喜欢五四三Ø工作至上，注重成果Ø有时间观念分析型驾驭型表现型平易型表现型人际风格典型特征Ø热力四散．喜出风头．喜好玩乐．乐观外向行为准则Ø擅长情绪化的表达自已，好高骛远，常以新奇手法处理问题，并也喜欢冒险来争取机会Ø擅长幽默和即兴的行为方式，常能提挀士气，擅画大饼，说服别人风格判定线索Ø喜好玩乐Ø对单调，系统化的事反感Ø爱说笑话，有时流于不切主题Ø喜交各种朋友Ø说话声调及音量变化很大Ø脸上表情丰富，擅肢体语言Ø经常率先提出新计划Ø喜欢告诉别人事情Ø作决定明快分析型驾驭型表现型平易型平易型人际风格典型特征Ø支持别人．关怀他人．态度合作．应对自如．忠心行为准则Ø容易同情别人的需求，对别人行为动机相当敏感，在解决人际问题时，最能将心比心，设身处地他人着想，但也较无法坚守原则风格判定线索Ø注重人情，团队精神Ø比较在乎别人的评论及想法Ø面部表情和目光都很友善Ø态度随和，不夸张Ø对时间安排有弹性Ø开会时较沉默，易配合别人Ø不会积极主动作决定Ø说话速度不快Ø走路步伐不快分析型驾驭型表现型平易型分析型人际风格典型特征Ø讲求逻辑．贯彻始终．一本正经．有条不紊．谨慎小心．足智多谋行为准则Ø喜欢以精确，深思熟虑和按部就班方式作事，在作事前通常先搜集数据，然后加以评估，这类的人大多是勤奋，客观，组织能力强风格判定线索Ø通常不爱说话，表情也较少Ø走路步伐缓慢Ø说话时声调较轻Ø行事谨慎，不喜欢冒险Ø小心作研究，考虑许多Ø作决定很慢Ø不会给人施加压力Ø行为较为刻板Ø做事讲求事实，佐证Ø有时间观念分析型驾驭型表现型平易型不同类型人际和谐的亘动技巧冷静纪律果决操纵奔放热情谨慎支持表现型孔雀平易型无尾熊驾驭型老虎型分析型猫头鹰人际五四三关怀过程导向多问想法详述亘动情形温和Smile事前充份准备资料要先准备齐全数据要详细过程导向态度温和理性不嚣张简明扼要结果，行动导向条列式Q&A型明确回答Yes/NO认真．负责．努力表情少自信心人际五四三简明扼要结果．行动导向条列式BO+KUA表情多自信＋幽默不同类型人际和谐的亘动技巧（续）孔雀型和猫头鹰冲突较多无尾熊和老虎冲突较多右边的人避免让左边的人感到压力组织或团队中这四种类型有亘补作用应要弹性应用四种技巧不可过度运用Ø否则会造成人格分裂Ø行为虚假沟通要素在于了解别人与表达自己沟通要素在于了解别人与表达自己倾听技巧停止说话让对方自在点头表示想听移开分心的事务要有耐心按耐脾气提出问题不打断对方的话采取主动注意内容而非方法笔记写下重点注意姿势同理心让倾听成为一种习惯让倾听成为一种习惯听的五个层次根本不听假装在听有选择的听全神贯注倾听最高境界又称聆听例如聊天．报告等…例如青蛙状例如家人的唠叨说话技巧不要评批，责怪或抱怨是的…，不过…从友善的方式开始以提出问题代替批评或命令三明治法献出真实，诚实的赞赏真诚的关心别人指责别人前先谈论自己的错误保留别人的颜面各阶层沟通技巧上对下沟通技巧Ø多说小话，少说大话Ø不急着说，先听听看Ø不说短话，不伤和气Ø广开言路，接纳意见平行沟通技巧Ø彼此尊重，从自己开始Ø易地而处，站在对方立场Ø平等亘惠，不让对方吃亏Ø知已知彼，创造有利形势下对上沟通技巧Ø除上司想听，不则不要讲Ø有相反意见，勿当场顶撞Ø有不同意见要先表赞同Ø意见相同时要热列反应Ø如有意见要补充时，用引伸式对上要听清楚，对下要讲清楚对上要听清楚，对下要讲清楚沟通时的座位安排宜采L型