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1第第七七章章有有效效管管理理者者－－领导、激励与沟通第一节领导一、领导的含义：美国学者斯托格狄1950年提出：领导是对组织内群体或个体施加影响的活动过程。美国管理学家泰瑞1960年提出：领导是影响人们自动地为达到群体目标而努力的一种行为。美国管理学者戴维斯认为：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力我们认为：领导是对组织内群体或个体的行为进行引导和施加影响的活动过程。二、领导工作1、领导者的基本工作和作用1）领导工作=f(领导者，被领导者，环境)2）领导者的基本工作：拟订目标；组织实施；沟通联络；文化建设；绩效考核；培养人才3）领导者的作用（1）决策；（2）用人；重视能力；按事选人；用人所长；用人不疑；合理授权；及时补台；密切关系。（3）指挥；（4）协调；（5）激励。2、如何提高影响力？1）权力的正当使用：慎重用权；公正用权；2例外处理。领导者威信从本质上讲来源于领导者素质。领导工作实质上是科学、艺术、技巧和人的属性的集合。六、领导工作的基本原理与要求（一）基本原理1.指明目标原理；2.目标协调原理；3.命令一致原理；4.直接管理原理；5.沟通联络原理；6.激励原理。（二）工作要求1.不断鼓舞人们的士气；2.把握人们的工作目的，了解人们变化着的需求；3.注意社会对人的影响；4.进行合理的工作安排；5.综合应用有效方法。即：通过三个方面，达到一个目的。三个方面是：畅通组织内外的沟通联络渠道；应用适宜的激励措施与方法；不断改进与完善领导作风与领导方法。个目的是：创造一个有利于实现组织目标的氛围。第二节领导理论一、领导素质论美国管理学家吉赛利在他的《管理才能探索》一书中提出领导者的8种个性特征：才智、首创精神、督察能力、自信心、适应性、决断能力、性别、成熟程度5种激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求。二、领导行为论：1、密执安大学的研究将领导行为分为两个维度：以员工为中心的领导者和以工作为中心的领导者。3以员工为中心的领导者把注意力集中于下属问题中人的因素和建立能完成高效率目标的有效的小组。以工作为中心的领导者，把注意力集中于包括计划工作、安排下属工作、协调下属工作和对下属工作提供支持，更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。以员工为中心的领导者是更加有效的领导方式，与高群体生产率和高工作满意度正相关；而以工作为中心的领导者则相反，与低群体生产率和低工作满意度相关。具体而言，利克特模式提出了四种管理模式：专制权威式、开明权威式、协商式和群体参与式。2、俄亥俄大学的研究1、描述领导者行为的主要有两个维度：结构维度和关怀维度。(1)结构维度(工作行为)：指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织的目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。(2)关怀维度(关系行为)：指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高关系特点的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。3、领导方式的连续统一体理论基本观点如下图：坦南鲍姆和施密特提出（命令型）（民主型）基本观点如下图（看书：三、领导权变论1、领导寿命周期理论影响领导有效性的一个重要因素是被领导者的成熟度，被领导者成熟度不同，那么领导方式也应不同。根据以人为中心和以工作为中心把领导方式分为四种类型：指示、推销、参与、授权。这四种方式与管理方格图中的四个角的领导方式相似。随着下属成熟程度的增加，由不成熟到成熟，所对应的合适的领导方式依次是：指示、推销、参与和授权。2、途径－目标理论由罗伯特•豪斯(RobertJ.House)提出。要点：领导者的工作是在确保员工的目标同组织目标相一致的条件下，帮助4员工去实现他们的目标，指明他们达到目标的途径，消除途径上的各种障碍和危险。因此，被称为途径－目标理论。该理论将领导者行为分为四种类型。1、指导型：让下属指导他们承担的任务和时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。2、参与型：在做决策时征求下属的建议，让他们参与决策，以此提高激励效果。3、支持型：充分考虑下属的需要，努力营造愉快的组织气氛，在他们受挫时提供支持。4、成就导向型：设定富有调战性的目标，希望下属尽量发挥潜力，达到自己的最高水平。第三节领导艺术与领导方法领导方法与领导艺术到尚没有统一的看法。讲不讲领导方法与艺术效果不一样。一、领导方法理论与实践相结合；领导与群众相结合；统揽全局，解剖麻雀；牵牛鼻子；抓两头，带中间。二、领导艺术决策艺术；授权艺术；用人艺术；激励艺术；集中精力抓主要环节的艺术；领导变革艺术。三、可借鉴的原则（一）做好自己的本质工作分清轻重缓急、主次先后。（二）善于同下属交谈，倾听他们的意见1.悉心倾听；2.控制自己的感情；3.不要随意打断和插话；54.发表自己的观点时，抓住要领，态度诚恳；5.及时通报自己的设想和计划。（三）争取众人的合作与友谊平易近人；信任对方；关心他人；一视同仁。（四）做时间的主人1.合理使用时间；2.提高开会效率；3.养成记录自己时间消耗的习惯。（五）善于创新1.预见技能；2.想象技能；3.授权技能；4.自知和反省技能；5.价值观综合技能。四、领导忌语你们这些人，什么事也办不成！我就是一言堂，你想一言堂还没人听呢！我是支持你的，其他领导那里你再做做工作。谁同意的你去找谁！你不要老是给领导添麻烦！你怎么老是给领导条毛病！你是我选调的，我当然要给你说话。我说行就行，我说不行就不行！我是领导，你就得听我的！领导好当，你来当嘛！你早就该提拔了，我多次给你说了话！难道你比领导还高明？你行你来当领导嘛！你眼离还有我这个领导吗？你提什么意见？我就是这种态度！是我说了算，还是你说了算？商量什么，我一把手有权决定这个事！群众有意见，又能把我怎么样？要不是我为你说话，这件事是办不成的案例：安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为6方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。思考题：1．领导的本质和作用是什么？如何去实现这种作用？2．领导工作是动态的管理工作过程，如何理解？3．什么是权力？领导者的权力来源是什么？发挥领导者的影响力为什么不能单纯依靠职权？如何正确地使用这些权力？4．领导和管理是一回事吗？5．领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特点是什么？6．从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？7．如何理解领导艺术？领导艺术有那些？第四节激励理论一、关于激励*激励=“激”+“励”。激发、刺激（以无到有）加强、放大（从小到大）*激发、调动和强化下属的积极性和主动性。三、如何激励？*存在着三大理论：内容激励理论：需求层次理论、双因素理论、三种需要理论等过程激励理论：期望——概率理论、社会比较（公平）理论、7行为改造型：强化理论、挫折理论等四、激励理论（一）内容型1、需求层次理论（马斯洛）（复习）2、双因素理论（赫茨伯格）（复习）3、麦克莱兰的激励需求理论1）主要内容：人的基本需求有三种：成就、社交、权利。2）主要观点：对权利的需求；对社交的需求；对成就的需求。3）应用：主要适用于管理人员。4、奥尔德拂的“生存、相互关系、成长”激励理论1）主要内容：人的需要包括生存需要、相互关系需要、成长需要。2）主要观点：需要满足越少，渴望越强烈；低层次满足越多，对高层次需要越渴望；高层次需要满足越少，对低层次需要渴望越多。（二）过程型激励理论1、弗隆的期望值理论（弗鲁姆）如何让员工努力工作？1）基本内容：人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标能帮助他们达到自己的目标，满足他们自己的需要，激发力量取决于对结果的期望值和实现结果的可能性大小：激励力=效价期望值激励力：激励程度；效价：对预期成果效用的估价；期望值：实现目标的概率的大小。2）基本观点：反映了三个关系努力与绩效的关系；绩效与奖励的关系；奖励与满足个人需要的关系。3）基本分析体现了浓厚的个人心理色彩与认知判断过程；效价是综合的。84）基本应用激励措施争取效价最大；目标的可行性。2、公平理论——社会比较理论（亚当斯）*基本公式：看书*基本涵义：看书*三种比较：自身比、横向比、纵向比*不公平感的三种来源：分配不公（地区间、行业间、岗位间）心理不平（心理承受能力、社会承受能力）机会不均（社会机制*公平与效率的关系：初次分配以效率为主，二次分配以公平为主。3、帕特和老勒的激励模式1）主要观点：研究激励、满意感和绩效三者之间的关系，是期望值理论和公平理论的综合应用。2）理论模型（三）行为改造理论如何激励才有效果？1、斯金纳的强化理论1）主要观点：人们为了达到一定的目的，就要采取一定的行为，其行为作用于环境，当行为结果不利时，行为将消失或减弱。2）强化类型（1）按作用分：正强化；惩罚；负强化；（2）按方式分：连续强化；间歇性强化：固定时间间隔；变动时间间隔；固定比例间隔；变动比例间隔。3）应用对象不同，措施不同；工作成绩的评定应有明确的规定与表述；及时反馈；多奖少罚2、剀利的归因论1）基本内容（1）人们行为原因9内部原因：努力与能力；外部原因：任务难度与机遇。（2）成功和失败的归因倾向：努力；能力；任务难度；机遇。2.主要观点：把成功与失败归于何种原因，对以后的工作态度和积极性有很大影响。成功归于内因自豪满意，成功归于外因则认为幸运、机遇；失败归于内因有利于调动积极性，归于外因就会怨天尤人。3.应用：了解下属归因倾向，调动下属积极性。第五节激励原则和方法一、一般原则1.目标结合原则；2.物质激励与精神激励相结合的原则；3.内在激励与外在激励相结合的原则；4.正激励与负激励相结合的原则；5.按需激励的原则；6.按劳分配、民主公正原则；7.因地制宜原则。二、激励方法1.理想激励（远景激励）；2.目标激励；3.榜样激励；4.培训激励；5.任务激励；6.制度激励；7.环境激励；8.物质激励；9、战略激励9.荣誉激励；10.绩效信息激励；11.领导行为激励；1012.情感激励；13.参与管理激励；14.工作丰富化激励。第六节沟通一、基本概念沟通：将某一信息传递给客体，以期取得客体作出相应反映效果的过程。沟通特征：通过语言文字；包括情感、思想、态度、观点交流；心理因素起重要作用；会出现特殊的沟通障碍。沟通的作用：形成健全有效的信息传递系统。使人们认清形势；使决策更加合理有效；稳定员工情绪，建立良好的人际关系。二、沟通渠道（一）正式沟通概念：在组织内部，按照规定的原则进行信息传递与交流。优点：效果好、有约束力和权威性。缺点：速度慢、效率低。2.分类(1)按流动方向分：下向沟通、上向沟通、横向沟通、外向沟通。(2)按方法分：书面沟通、口头沟通、身体语言、电子沟通。(3)按可逆性分：单向沟通、双向沟通。3.沟通形式(1)链式沟通特点：相当于纵向沟通，