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李威管理學1第九章領導領導的議題：第一部份人性假定與工作設計第二部分領導理論第三部分激勵理論第四部分溝通與衝突管理第一部份人性假定與工作設計一、人性假定（一）前言：在探討「領導」管理功能前，必須先對「人性」有適當的瞭解，其原因相當簡單。因為所有管理工作的對象都是「人」。因此，如欲做好管理工作，「有效地協調與整合他人之業務，有效地完成工作以達成組織目標」，就必須學習人性，進而方有辦法與其互動（包括管理者應採取何種領導風格？採取何種激勵誘因？以及與其溝通的方式等等，此三部分詳述於本章後三部分）。「人性假定」即指組織成員的人性假設。（二）各種人性假設理論（管理哲學）1.理性經濟人(Rational-Economicman)(1)提出者：Brown(2)提出年代：1954(3)主張：代表學派為「科學管理學派」等傳統理論時期學派，其主要觀點係假設員工之人性為「經濟人」，其特性為自利、理性、功利、精於計算等。因此，其管理意涵為管理者應鼓倡專業分工、工作例行化、簡單化、嚴密監督、獎工制(bonussystem)等。透過效率的提升，員工的經濟報酬可獲得最大滿足，符合理性的假設。2.X理論與Y理論(1)提出者：DouglasMcGreor(2)提出年代：1960企業人性面(Thehumansideofenterprise)(3)主張：人性假定X理論（科學管理學派）Y理論（組織行為學派）特性不喜歡工作迴避工作願意接受監督不喜歡接受責任必須用強迫、控制、懲罰等方式人花費心智與體力於工作-自然承諾自我控制、自我督促不需他人監督「目標承諾程度與」「完成李威管理學2目標後所能獲得報酬」成正比自主願意接受責任和挑戰追求自我實現與成就感管理涵義分工、監督、獎工制作豐富、工作環境、內在激勵3.四種人理論(1)提出者：EdgarSchein(2)提出年代：1965組織心理學(OrganizationalPsychology)(3)主張：該理論認為人性可分為四種，分別為：A.經濟人B.社會人(socialman)：社會需求C.自我實現人(self-actualizingman)：類似Y理論D.複雜人(complexman)：有許多不同需求、擁有不同能力、複雜而變動(4)管理涵義：管理學對於人性的假定宜朝「複雜人」，任何管理措施應以「人」為中心，重視「個別差異」（X和Y則為刻板印象，無個別差異）4.Z理論(1)提出者：Sisk(1961)與Megley（1970）(2)提出年代：1961、1970(3)主張：人性應以「系統觀點」看之，X理論與Y理論應並存而不悖。易言之，該理論認為傳統的X與Y理論過於互斥，無法完整描繪真正組織內的人性假定。(4)管理要點：A.制度（X）與人性（Y）兼顧B.激勵與懲罰兼用C.民主參與式管理D.調和組織特性與員工之人格特性E.組織為有機體、開放系系統(5)注意：Z理論是針對「個體」層次，至於「Z型組織」（威廉大內WilliamOuchi）則為對人的行為從個體層次提升到群體和組織層次「整體行為」。二者並不相同，不可混淆之。5.M理論(1)提出者：LouisAllen(2)提出年代：1974(3)主張：Allen實際觀察美國員工的工作，發現X理論和Y理論應為人性光譜的兩個極端，任何個體其人性皆有X與Y的部李威管理學3分，而非處於二個極端。(4)管理涵義：管理風格應建立「民主」、「理性」與「中庸」的尺度，以符合組織內人性假定的需求。6.超Y理論(beyondYtheory)(1)提出者：Morse&Lorsch(2)主張：該理論即為人性的「權變理論」，也就是說在特定情境之下，有人符合X理論，在其他情境之下，又表現出符合Y理論之行為。常見的權變因素包括人員的成長需求、組織特性、工作特性等。(3)管理涵義：人性假定可應用於工作設計的配合A.依賴性強的人：適合高例行化、穩定的工作設計。B.自主性強的人：適合高變化性、且具挑戰性的工作設計。（三）人性假定與管理學派1.科學管理學派：X理論2.行為學派：Y理論3.權變學派：超Y理論4.系統學派：Z理論（四）人性假定vs.行為模式1.行為模式：由Argyris所提出，可分為：(1)A型：堅持傳統，不喜愛變革與拒絕創新，做事一版一眼。(2)B型：開放的心胸，廣納意見，喜歡變革與創新。2.兩者關係：人性假定與表現出之行為模式，可能相容，但也有可能相互衝突，如此一來，將產生「認知失調」，這時可能需要改變自己的人性假定，或者改變行為模式。說明如下：管理者的人性假設+管理風格（行為）=管理組合狀況一、X理論A型（XA）由於具有X理論之人性，表現出A型行為，兩者在態度與行為上呈現一致的現象，因此該為管理者將可適當地施展其管理。狀況二、Y理論A型（YA）具有Y理論之人性假定的管理者，一旦在組織內需表現出A型行為，則因會產生「認知失調」，故該為管理者必須做相應的調整，才可以將認知失調消除。其調整方法有兩種：李威管理學4i.改變自己的人格特性：使Y理論調整為X理論，或ii.改變自己外在的行為型式：使A行為改為B型行為。二、參與式管理(ManagementbyParticipation,MBP)（一）定義：指賦予組織內員工對於其相關問題，有更多參與決策的機會，包括規劃（目標設定）與控制（進度控制與成果的評估）。上述定義之所以使用「參與決策」的原因在於「決策」具有「普遍性」，可以充分表現出MBP的精神。由上述定義可知，目標管理（MBO）屬MBP的一種形式。（二）特性：1.增加部屬之「自由裁量權」(discretion)2.屬於Y理論的人性假定（三）優點：1.藉由讓部屬參與決策，可增加部屬的支持（合法性）與認同，進而使組織績效上升（包括高生產力、高忠誠度與高工作滿意）。2.有更多的資訊投入與決策討論，並可產生更多可能方案，皆可提高決策品質。（四）成功推動的前提（權變要素）：包括主管支持、員工能力的配合、適宜的組織文化、時間與成本考量符合利益、適當的任務性質，以及管理者與部屬雙方的互信與合作。（五）分類：1.許士軍：(1)建議制度(suggestionsystem)：提案制度（是否採納由主管決定）(2)諮商管理(consultativemanagement)：視員工為顧問，真心誠意請教，但決策權實質上仍在主管手中。(3)複式管理(multiplemanagement)：由中、下層年輕主管組成「青年董事會」，該董事會具有部分的決策權力。2.RennisLikert（1967）的四種系統論：李克特認為MBP不應只是一個單獨的觀念而已，而應是一個完整的參與管理系統，故其根據六個構面（領導、激勵、溝通、決策、目標、控制）的綜合表現程度，將管理制度劃分為四種：低員工參與程度高系統一系統二系統三系統四剝削-權威仁慈-權威諮商方式參與方式exploitive-benevolent-consultativeparticipativeauthoritativeauthoritative李威管理學5Likert認為systemIV為最佳管理系統（原因：建立於團隊合作與互信基礎上，屬於人際導向的管理方式）。系統IV為一理想狀況，實務上只有接近的公司，無完全符合的公司。李威管理學6三、工作設計(JobDesign)（一）定義：Robbins(2003)認為「工作設計」是指「將任務集結成一個完整工作的方法」，也就是對於工作內容、工作方法與工作之間的關係（包括上行的report關係、下行的command關係，以及平行的coordinate關係），予以界定的一種程序。透過此程序，將可決定或創造出工作特質(characteristics)與工作品質(quality)。（二）重要性：適當的工作設計可以提升組織績效（生產力P、工作滿意S），換句話說，乃是透過工作設計將個人目標與組織目標作整合。（三）工作設計的方法：（中山大學企管系，”管理學”，民94）1.機械式方法：源自科學管理學派，其主要理念在於將工作透過科學化的方法，仔細分工為多個單純（簡單化，可進一步標準化）的任務，每項任務都有標準動作與程序，其優點在於工人容易被教育訓練，以及隨時的更換互補。其缺點則為易使工人產生無聊與疲乏感，如此一來將使提昇工作效率的預期目標不升反降。2.人因方法：基本上乃是增加了機械設備與工人的結合，其主要理念在於任何機械設備的使用，應要符合「人體力學」(ergonomics)，如此一來，除可增加員工的生產力之外，亦可降低可能的工作傷害。然而，其缺點仍在於無法提升員工內心的滿意度。3.動機方法：源自組織行為學派，該法之設計理念為任何工作設計必須針對員工的心理需求而來。「工作擴大化」(JobEnlargement)與「工作豐富化」(JobEnrichment)二種作法為最初發展出的工作設計，前者被用來減少工作專精、工作厭煩與無力感等問題，後者則使員工更具有成就感。然而，此兩種作法並未納入個人變項與情境變項，因此Hackman與Oldham(1976)進一步所發展出著名的的「工作特徵模型」(JobCharacteristicsModel,JCM)，該模型認為工作設計如能在五項工作特質上改善的話，將可提高員工對工作的認同，進而提升工作動機與員工滿意度，同時也可展現出高品質的工作績效。故JCM一方面屬於工作設計的模型，另一方面也屬於激勵機制的模型，其模型如下：李威管理學7工作特徵模型核心工作特質（核心構面）關鍵心理狀態結果技術多樣性(skillvariety)高內在工作動機任務完整性(taskidentity)工作是否有意義？高工作滿意度任務重要性(tasksignificance)高出勤率自主性(autonomy)能否對工作結果負責？低離職率回饋性(feedback)是否瞭解實際工作進度？高品質工作績效員工成長的需求強度(1)JCM的管理涵義與建議作法：1.連結任務(combinetsks)：設法提升任務的完整性，使所需的技術呈現更多樣性，屬於水平的工作擴展（工作擴大化）。2.創造自然的工作單位(createnaturalworkunits)：增加工作設計的完整性與意義性，使員工不會認為工作是無聊的。3.建立顧客關係(establishclientrelationships)：藉由與顧客的互動，可提升員工技術的多樣性，同時可增加員工的自主性與回饋性。4.垂直工作擴展(expandjobsvertically)：屬於垂直的工作擴展（工作豐富化），增加員工對工作的責任與控制權，以提升自主性。5.開放回饋管道(openfeedbackchannels)：藉由回饋管道的開放，可增加員工對其工作進度的瞭解，提升其工作回饋性。建議之工作設計方向工作核心構面連結任務(combinetsks)技術多樣性(skillvariety)創造自然的工作單位(createnaturalworkunits)任務完整性(taskidentity)建立顧客關係(establishclientrelationships)任務重要性(tasksignificance)垂直工作擴展(expandjobsvertically)自主性(autonomy)開放回饋管道(openfeedbackchannels)回饋性(feedback)(2)動機潛力分數(MotivationPotentialScore,MPS)：透過上述五個核心工作構面的量化（由員工主觀的評分），可得到一個分數，藉此瞭解員工所受到激勵程度的大小。其公式如下：技術多樣性＋任務完整性＋任務重要性MPS＝3自主性回饋性李威管理學8（四）進行程序：用途主要活動結果工作分析環境適應工作說明書績效標準獎懲與訓練工作規範用人標準工作評價公平之薪資標準（五）觀念的發展：Filley,House&Kerr(1976)第一階段第二階段第三階段時期1900～19401940～19601960～迄今學派科學管理時期行為科學時期現代管理時期分工-專業化工匠-系統化與標準化工作輪調工作擴大化工作豐