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核心人才的保留和激励赵宇钧2019/9/141赵宇钧讲师简介•目前就职于两世界五百强合资企业担当高级总监，并担任数家子公司执行董事。兼任宝钢人才开发院等机构特约讲师，具有丰富的企业管理实战经验，熟谙企业管理系统，为多家著名企业提供过人力资源培训和咨询服务。•主力课程：《管理者素养及执行力提升》，《非人力资源经理的人力资源培训》，《KPI设计技巧》，《企业培训系统解决方案》，《战略性绩效工具运用》，…等多门课程。•部分提供过培训及顾问的企业：上汽集团安吉物流，东方航空公司，富阳电力局，上海机场集团，宝钢人才开发院，佳通轮胎，上海燃气公司，上海电信，上海电力，环球金融，中煤集团，中凯地产，云南机场集团，海力士，上药集团，新疆建设兵团，松下电器.......2019/9/142案例在经历了近年来最成功的结构重组之后，柯达公司已取得了重大的进展，未来柯达将转型为一家全球领先的B2B科技企业。4月1日的全球媒体电话会议上，Clarke也强调柯达正迈向一个全新的时代。新柯达将成为一家“小而专注”的公司，专注于商业图文印刷，专注于B2B市场。未来的新柯达将致力于将更多的专利技术转化为市场应用。2019/9/143案例•2014年总销售额达到2万4926亿日元（与上一年相比增长2.2%）、营业利润达1724亿日元（与上一年相比增长22.4%）、纯利润达1186亿日元(与上一年相比增长46.4%)2019/9/144案例2019/9/145案例•贝卡尔特在钢丝变形和镀膜领域居全球技术和市场领先地位。致力于为全球客户提供最具价值的产品和服务。贝卡尔特（布鲁塞尔证交所:BEKB）成立于1880年，全球员工近30000人，年销售额达40亿欧元。2019/9/146埃森哲的调研•对于当今的中国企业而言，在面临着以下三项挑战的情况下，人才显得尤为重要：•一是前面已提到的工资上涨；二是劳动力老龄化导致工作技能缺失（中国15岁－64岁人口的数量将自2015年开始萎缩，新生劳动力到2020年将会比2010年减少30％）；三是中国劳动生产率落后于很多工业化国家（比如美国工人的平均生产力水平是中国的3倍）。•更多的中国企业高管认为：人才匮乏是企业下一年度实现增长目标的最大挑战，其比例几乎是美国高管的3倍（26％vs.10％）。2019/9/14•7前程无忧的调研1、表示存在核心人才流失的45.0%为民营企业，38.9%为外资企业，两者占比之和已超过样本总量的八成，可见，在民营企业与外资企业中发生关键岗位人才流失现象的情况居多。2、按照企业规模进行划分则会发现，以50-150人规模和150-500人规模的企业居多，各占样本的32.8%和29.8%。3、关键岗位人才的稳定性对企业的影响也更加凸显。4、关键岗位人员的突然离职除了会增加企业的招聘成本外，还可能使企业出现人才断层现象，给企业的经营和运作带来严重的影响。2019/9/14•8前程无忧的调研1、样本中超过七成的企业曾经经历过关键岗位人员离职而又暂时无人替代的情况。2、调查发现目前超过六成的企业已经制定了关键岗位接班人计划，由此可以看出，关键岗位接班人才管理在多数企业中已经得到了重视。3、在外资企业以及规模较大的企业中，对关键岗位人才管理的重视程度要高于民营企业以及规模相对小一些的企业。4、关键岗位接班人计划是每个公司战略计划的一部分，是公司持续发展的根本之一，尤其中小企业更应将关键岗位接班人计划作为企业人力资源管理的一项重要工作来做。2019/9/14•9企业人力资源管理的困境1、企业高层管理者人力资源管理理念缺失•经验化•随意化•家族化•命令化2、人力资源管理系统不完善•激励机制不完善•评价体系不完善•培养系统不完善2019/9/14•10企业人力资源管理的困境3、人工成本不断攀升•管理红利时代的到来，企业从低成本人口红利转向人才效能管理红利成为必然选择。4、核心人才的不断流失5、跨界产业的不断颠覆造成人才储备的不足2019/9/14•11数据：2019/9/14•12举例：企业高层对人力资源的要求中国企业因为宏观环境的多变，不断创新的需求，市场的激烈竞争和深化改革的需要，迫切需要人力资源的升级人力资源的升级主要体现在：做好总量控制、改善队伍结构、提升员工素质能力、激发员工价值创造如何实现人才升级：作为领导人要勇于担当、善于谋划、重于学习、乐于助人2019/9/14•13第一部分：如何定义核心人才2019/9/1414如何定义核心人才•能够帮助企业获得竞争优势的•能够提高企业业绩的•掌握关键技术环节的•能够提高产品附加值的•在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的2019/9/1415第二部分：核心人才的流失原因分析2019/9/14•161、员工流失的前兆•行为改变•心理上的工作撤出•身体上的工作撤出2019/9/14•172、几项主要的主观因素•薪酬收入•发展平台•直接管理者•企业文化•压力•就业观念的转变•工作的意义感•人际关系•对工作的掌控感2019/9/14•18传统企业的工作体系2019/9/14•193、客观因素•企业前景•行业前景•其他客观原因2019/9/14•20第三部分：核心人才的保留与激励手段2019/9/14•211、人力资源价值链价值创造价值分配价值评价依据改进2019/9/14•221、人力资源价值链•从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。•核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。•核心人才的隐性价值以及战略价值2019/9/14•232、建立多元化的员工激励体系平台方案1：目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。平台方案2：示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。平台方案3：尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，达到一种知恩必报的效果。平台方案4：参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工参与意识。平台方案5：荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级员工等。2019/9/14•242、建立多元化的员工激励体系•平台方案6：关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。平台方案7：竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。平台方案8：物质激励增加的工资弹性、生活福利、保险、生活用品、工资晋级。平台方案9：信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。平台方案10：文化激励包括互相赏识、互相表扬、互相祝贺。2019/9/14•253、物质激励长期化1、企业年金2、公务员式年薪（基薪＋津贴＋养老金计划）3、期权4、弹性福利2019/9/14•263、物质激励长期化归属的服务年限公司缴费及其投资收益的帐户余额的归属比例不满3年0%满3年50%满4年80%满5年100%2019/9/14•274、人员储备常态化构建外部资源平台企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。1、外包2、业务交流平台3、外脑4、连带岗前培训的招聘5、咨询式培训2019/9/14•284、人员储备常态化案例：“333”智能型技能员工培养•通过建立起一套基于工厂现场管理的培养、激励措施，使核心生产线的同一班组内：1.每台设备有3位以上员工会操作；2.每位员工能操作3台以上设备；3.整条生产线有3位以上员工能操作。2019/9/14•294、人员储备常态化乙（黑）销售副总经理50岁吴大伟5年45岁1周志新销售部经理乙（黑）41岁2朱仁明市场部经理丙（绿）36岁3陈晓东销售助理丙（绿）45岁紧急继任者周志新销售部经理乙（黑）销售部经理45岁周志新7年36岁1陈晓东销售助理乙（黑）40岁2林明东区经理乙（黑）38岁3叶晓萍西区经理丙（绿）36岁紧急继任者陈晓东销售部经理丙（绿）市场部经理41岁朱仁明4年42岁1贺春市场助理乙（黑）35岁2苏伟国广告经理丙（绿）32岁3季四海品牌经理丙（绿）42岁紧急继任者贺春市场助理绘制人才地图2019/9/14305、员工心态调节•EAP工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥等2019/9/14•316、核心人才的职业发展1、更需要企业向他们提供获取所需经验机会，有针对性地对其设计与实施长期培育计划，跨职能部门的训练、轮岗培训和外部培训等等。2、通过对调查发现，大多数企业主要通过“提供相应培训”来培养关键岗位的候选接班人，其次为“岗位轮换”和“导师制”。2019/9/14•326、核心人才的职业发展高层管理管理公司中层管理管理团队和组织一线管理管理他人成长中的管理者建立管理力基础在职经验工作帮助导师/教练正规培训/自我学习正式的教室培训、网上学习或继续教育教练辅导/辅导他人研讨会（案例或课题）委派任务/轮岗课题或案例研究教授课程管理任务，带领团队基于能力提升和发展通道的能力发展体系2019/9/14•33见习生（新大学生）协理管理师主任管理师作业管理层（综合主管）专业管理层经营管理层高级经营管理层高级主任师首席师(高级经理)高级专家首席专家举例——职位族类划分与任职资格通道建设岗位工资制目标薪酬制能级工资制2019/9/14•34总结•在公司创业期，关键管理岗位的空白最好由外聘的人才来填补，通过吸收那些已经具有一定管理经验的人才，公司既可以建设自己的管理核心，又可以通过他们的人力资源网络为公司开拓业务。•但对于一些成熟型的大企业，公司的运作已经步入正轨，这些公司在自身发展的同时，有足够的能力为员工进行一系列的职业规划并为员工进行合适的培训。使得那些优秀的员工可以按照一定的规划不断上升。•而当技术性较强的职位出现空白时，一般采用内部选拔的方式。这是由于行业的局限性，很多职位对专业要求很高，很难在短期内找到合适的补充人选。2019/9/14•35总结•晋升机会•发展机会•心理收入•生活质量•私人因素2019/9/14•36总结•领导层的重视•信息分享•参与度•自主性及授权2019/9/14•37