沟通协调能力(胡冶岩)

沟通协调能力胡冶岩国家行政学院公共管理教研部教授【课程简介】《沟通协调能力》课程由中国国家行政学院公共管理教研部副主任胡冶岩教授讲授，重点分析了以下几个问题：协调和沟通能力的认知；组织目标的协调；工作关系的协调；人际资源的协调；储备能力，把握机遇；木桶原理及延伸。【教师简介】主讲教师：胡冶岩国家行政学院公共管理教研部教授，享受国务院特殊津贴专家，清华大学继续教育学院课程教授，中国领导科学会常务理事，在国内领导学的研究和教学领域具有深厚的造诣，多年来给国家多位领导者授课，主讲领导学、组织行为学、公共管理课程，受到学员们普遍欢迎。大家下午好，非常高兴有机会和在座各个管理层的诸位领导共同切磋领导理论当中一个重要的方面，就是领导的沟通与协调能力。在座的实际工作中的每一位领导者应该都有非常丰富的管理经验、领导艺术和管理的才能，恰恰可以通过一个培训的平台把大家深藏于内心的丰富经验、领导才华和能力加以整合，把它从理性上、理念上和理论上加以升华，变成管理的规律性的东西。它会进一步提高大家的工作效率和管理技效。所以我想分两个方面跟大家探讨。第一方面是怎么把握人的差异，进行组织协调；第二个方面，是怎么认知领导角色，善于进行自我协调，怎么认知每个领导者自己的能力素质，把资源整合以后对自己能力素质整体的协调管理？一、把握人的差异，进行组织协调第一个问题，管理者要把握人的差异，善于进行组织协调。从第一大的方面进行组织协调的，我想谈四个问题，第一个就是什么是协调和沟通的问题，就是协调与沟通能力的认知，第二个方面就是组织目标的协调，第三个方面就是工作关系的协调，第四个方面就是人际资源的协调。㈠协调和沟通能力的认知现代管理当中曾经做过调查。世界有名的《财富》杂志曾经对世界500强的部分高层主管，比如美国通用电器，还有波音、北美银行、美孚石油、可口可乐、沃尔玛，对他们提了一个问题：在管理中感到自己失败的原因是什么？造成管理失误最主要的原因应该是哪些方面？几乎高层主管大多数是这么回答的，在管理中失败的最主要的原因是缺乏协调人的技能，不善于管理人。咱们国家行政学院经常对市局级领导进行培训过程中曾经也做过类似的问卷调查，列出十种能力（包括决策、用人、协调、沟通、对下属的谈话等等），请回答十种能力当中最需要培训的是哪种能力。问卷回来之后，排行榜首占到问卷79.8%，认为最需要协调的安排，排序第一位的是协调沟通能力，这说明在管理当中协调沟通已经变得非常重要。到底什么是协调沟通？协调，是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，使领导活动中的各种资源各种关系、各种层次、各个环节、各个因素整合起来，行动一致，形成组织活力、社会合力，达到组织目标，取得组织绩效。这样一种管理过程称其为协调。从某种意义上来看，领导者善于还是不善于协调，会使同样的组织权力产生不同的权力效益，或者协调沟通已经成为领导者维系组织正常运转的重要的纽带，所以从意义上讲组织就是一种有益社会协调发展的重要单元。善于协调还是不善于协调往往会使同样的权力产生不同的权力效益，例子有成功者有失败者。上个世纪八十年代到九十年代，IT业当中被称为日不落的公司、成为佼佼者的是苹果公司，苹果公司当时创造了很多的辉煌。他们的创始人叫乔布斯，在这个年轻人的领导下，苹果公司创造了很多的奇迹，首先比如电脑的发明，以及他们所研发的苹果一型、苹果二型，就是现在用的DOS系统的核心技术，是苹果公司研发的。还有苹果公司有300名员工每个人都成了百万富翁，人们当时称苹果公司为日不落公司、佼佼者。可是如今人们称苹果公司什么呢？枯萎的苹果、衰败的苹果。为什么？就是有的时候领导者不善于协调管理，把一个稀世珍宝给毁了。作为领导者的协调，有两个方面：一个有效的协调管理过程，领导者既要善于内协调，又要善于外协调。外协调是指本组织和外部社会环境的资源整合。内协调是指领导者对组织内部员工的协调，对组织内部资源的整合。分析苹果公司为什么衰败了，成为枯萎的苹果？关键是领导者既不善于内协调，也不善于外协调。首先说他不善于外协调，苹果公司的文化是一种封闭、内向的管理文化。这种封闭、内向就使他藐视IBM的存在，一心一意只生产自己的品牌机，结果他的机器不能和其他的机器相兼容，失去顾客，失去市场，也可以说他失去了上帝。同时苹果公司也不善于内协调。苹果公司的核心文化是什么呢？叛逆。恰恰这种叛逆精神为公司的灭亡埋了种子。从公司成立那天开始，技术专业上的天才乔布斯就藐视管理层，藐视销售人员的存在。有一个销售大王叫斯卡利，是个管理天才，乔布斯如果和斯卡利联手应该说会无敌于天下，可乔布斯就是不能容忍他，和管理层两类人是水火不相容。后来有一天，公司快垮掉的时候，苹果委员会作了一个决定，解雇乔布斯，炒了老板的鱿鱼。一个被人称为日不落的公司，最后成为枯萎的苹果，非常令人惋惜，这就是一个领导者若不善于协调管理，可能就会使组织没有效应。一个领导者善于管理，可能会使同样的权力产生不同的权力效应。比如，人称为创造管理史上奇迹的艾柯卡，艾柯卡这个人很了不起，人的一生如果能做成一件事，就已经是非常的不容易，艾柯卡一生应该说创造了两个世界五百强。艾柯卡原来是给福特公司作行政总裁，30年把福特公司搞得蒸蒸日上。后来可能他跟老福特没协调好，离开了福特公司，去了风雨飘摇的格莱斯勒。艾柯卡受命于危难之际，到了濒临破产的格莱斯勒，经过他五年精心协调，使一个快破落的、快衰败的企业起死回生，又回到了强大的企业阵营中，回到了世界五百强，所以人称为创造管理史上奇迹。艾柯卡到了克莱斯勒之后，既要对组织进行外协调，又要进行组织的内协调。他首先要说服国会，同意给这个濒临破产的企业贷款作担保，他成功了。整合了外部资源，国会还真的给他作了担保。同时他还要对内协调，要说服员工，他想说在困难时期大家能不能稍减点工资，好渡过难关。遭到工会方面的反对，投了反对票，不信任票。于是有一次艾柯卡在劳资核心人物参加的会议上当场作了一个决定，他宣布本人下一年度只拿一美元工资，这个宣言奏效了，工会方面立刻转向支持他，共同去说服员工，在面临困境的时候，在面临濒临破产的时候，大家携起手来，为了渡过难关，减点儿工资，那么很快又说服了员工，所以他在五年之内就获得了成功。很多人非常羡慕他的成就，就问他：你怎么就能这么有效地管理了组织？艾柯卡总结了自己一生的管理哲学，说了一句核心的话。他说：对于一个优秀的管理者来说，协调才能就是一切。刚才讲了作为一个组织中的领导者善于协调不是不善于协调可能会使同样的组织权力产生不同的权力效益，下面来看一下什么是沟通。沟通跟协调是一个什么关系？首先，沟通是达到协调管理的一个工具、桥梁、方法。具体地，沟通是讲人和人之间传达思想转移信息的过程。一个人通过沟通来获得他人思想、感情、见解、价值观，人们通过思想的桥梁，可以彼此分享感情和知识，达到增进了解、消除误会的目的。沟通在现代管理中跟协调是什么关系，刚才讲了沟通是一种方法、工具、桥梁，通过沟通可以达到协调管理的目的。协调沟通在现代管理当中都占有非常重要的地位和作用。我举两个70%的关系，管理中第一个70%是什么，在管理中所进行的大量工作或者70%的工作是在进行协调沟通，比如谈判，比如座谈，比如面试，比如发E-MAIL，比如发传真，比如发的文件，或者对下属进行批评表扬来进行沟通，通过沟通来达到协调，来达到管理的目的。第二个在管理中的70%凡是在管理中出现障碍，70%是由于沟通不畅所引起的问题，矛盾，不协调。从这个意义上讲，无论是东方管理还是西方管理，协调沟通在现代管理中都占有非常重要的地位和作用。有一本书很有名，在世界上再版了十次，《管理学》是由哈罗德•孔茨等人写的。他们在书中给协调下了一个定义，说协调已经成为管理的本质。为什么要把协调看作管理的本质？他们是这么强调的：很多权威人士把协调看作主管人员的一项独立的职能，然而我们认为，把协调看作管理的本质、管理的目的更为确切，为什么呢？因为主管人员他的中心工作就是要协调在组织内部在利益上、力量上、时间上、方法上等分歧，把大家分散的目标协调到组织目标上来，所以从这个意义上讲，认为把协调看作是管理的本质、管理的目的，更为确切。无论是东方还是西方都把协调沟通看作是管理当中非常重要的职能，甚至是管理的本质和目的。上个世纪80年代到90年代亚洲出现了四小龙，日本的经济发展异常迅猛，美国已经感到了一种危机，为什么东方人可以把人类的管理提高到一个崭新的层次，于是就派了很多管理专家、有关人士去日本考察社会、政治、经济、文化，想发现日本成功的秘密在哪，探究日本成功的根源是什么。经过考察发现，日本的成功不是基于资金，也不是基于技术，因为美国在资金和技术方面西方决不亚于日本。美国人还发现了日本的成功也不仅仅基于人才和战略的成功，美国的人才战略比日本还要高上一筹。大家知道，二战时期曾经美国就开始了人才发展的战略，欧洲世界像爱因斯坦等很多有名的科学家二战一开始都纷纷跑到了美国。40年代，这些科学家率先从事科学技术领域的尖端研究，为美国确实做出了巨大的贡献，可到了50年代，美国的人才战略变了，不让这些科学家在高科技尖端领域去从事研究，而让他们到大学里当教授，为的是让这些科学家把他们的思维方式、他们的知识、他们的素质，他们的一切优良品质教给美国的后代，培养美国的后生，所以美国的人才不断地涌出。美国人奇怪：日本的成功既不是基于资金又不是基于技术，在人才战略方面美国比它还高明。那么，到底日本的成功是什么原因呢？发现一个秘密，日本的成功是基于一种深层次文化背景的成功，就是把儒家思想的内协调理念成功的运用到管理中，创造了一个内协外争，就是对内协调、对外抗争这个效应，而且他们特别推崇儒家思想的“和为贵”，把“和为贵”思想作为他们的主体价值理念。美国人一下子明白了，原来日本的成功是一种深层次文化背景上的成功。我们知道，美国是一个移民国家，历史并不长，250年到300年的历史，但发展得很快。他们有一个主体思想，非常注重杜威的实用主义哲学，作为他的价值理念，对一切有用的东西都是拿来主义。美国后来很多的高等院校培训机构，也去学习儒家思想。比如著名的西点军校，就成立了中国古代辩证法思想研究室，为培养他的高级人才提供思想库。老子有一句话：治大国若烹小鱼，被里根引入了他的《国情咨文》。里根在《国情咨文》里说，治理国家就应该像老子说的，像煮小鱼一样，一定要清静取道，无为而治。治理国家像煮小鱼一样，不能老是来回变换政策，不能老是折腾，否则小鱼就容易弄碎、弄烂。不能处处扰民，不能处处设卡，而是要无为而治，取之有道。还有他把一切优秀的思想都为他所用。雷锋是中国的一个英雄，是个榜样，西点军学校也专门为雷锋塑了一个像，让他的年轻的后生们去学习雷锋，全心全意为人民服务的精神。究竟应该从哪方面进行协调沟通管理呢？重点谈这样三点。㈡组织目标的协调第二个大问题，组织目标的协调。刚才我讲了哈罗德•孔茨，主管人员的中心任务就是把大家分散的目标协调到组织目标上来，究竟应该怎么样进行组织目标的协调这是首要管理的职能。毛泽东他老人家说，作为一个领导者有两个职能，第一个是出主意。尼克松在《领袖》里也说，领导是干什么的呀？领导的第一要职，就是决断明确、正确的目标。无论是毛泽东所说的决断，就是出主意，还是尼克松说的决断明确、正确的目标。在现代管理当中，从组织角度就是决策，从领导者个人的角度就是决断正确的目标。组织目标当中的第一个领导的重要职能就是决断：明确正确的目标。现代扁平化管理的时代就是减少官僚层级的时代，对目标的决断至少还有3个层级，应该是由3级目标的管理，如果上一个世纪按照马克思•韦伯的是一个官僚层级的时代已经过去了，21世纪面临的是一种扁平化管理的趋势，即使再扁平化至少还有3个层级目标的决断管理，第一个层级是战略目标，作为一个系统、一个组织、一个企业、一个单位要制定3到5年的目标规划，这叫战略目标的层级。第二个层级叫策略目标的管理。中层领导者根据组织的战略目标和本部门的实际制定2到3年的发展计划。在最后一个层级目标的决断就是每位实际工作中的管理者，根据战略目标和策略性目标来制定的行动，计划，这就