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浅谈激励教师进修学校车加亭•激励是一种让人向上的动力。车可以行驶，靠的是引擎；飞机可以飞翔，靠的仍是引擎；而激励对于老师，就像是引擎一样，给以动力。•每个人从内心都喜欢被人激励，因为激励代表别人对自己的信任，代表着别人对自己的肯定，代表着别人对自己的重视。•一、认识激励的概念•可能，有些校长简单认为激励不就是奖励吗？发发奖金不就万事大吉了吗！•也可能，有些校长认为我的激励没有问题！我已形成了一套管理方法：我的下属工作都很努力，在激励这方面没有什么问题；我的学校成绩挺好，用不着激励；我在老师中威信高，他们都服我；我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸；我的下属好对付，给点小恩小惠就行；谁不好好干我就开了他……•专家研究指出：•对于激励来讲，钱是一项重要的激励资源，一项缺一不可的物质基础，即没有钱是万万不行的，但只有钱又是万万不可的。只相信金钱的巨大力量，而没有考虑你的财力资源是有限的，为什么不试着使用一些投资少或者不用投资而同样产生激励的方法呢？•哈佛大学的威廉·詹姆士（WilliamJames）教授就曾发现，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。•激励的概念•人的工作状态一般有三种：要我做、我应做和我要做。•专制型管理------要我做------制度管理------我应做------激励管理------我要做。•所谓的激励就是用某种方式要一个人从某种状态的要我做变成我要做的全过程。•二、科学的激励机制价值透视•1.有利于鼓舞员工士气，发掘人的潜能•2．有利于调动员工的积极性，释放正能量。古人云：“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”•3．有利于增强团队的凝聚力和向心力。•友情提示：•1.水急石则鸣，人激志则宏。•2.世界上最难的管理莫过于以人为本，最有生命力的管理莫过于创新，最有效的管理莫过于激励三、激励的方法•人的需要层次•根据美国人本主义心理学家马斯洛的理论，人的需要层次由低往高排列依次为：生理需要、安全需要、归属感和爱的需要（如感情，亲情、爱情、友情）、受人尊重的需要（如名誉、社会地位）、自我价值实现的需要（如事业）。自我实现被尊敬与被重视群体与情感需要安全及环境稳定需要生理及物质需要创造性个人发展成就,被承认团体,爱情,爱护保护,命令,稳定饥饿,渴金字塔人-马斯洛需求层次理论“”生存需要关系需要成长需要需求激励手段激励方法自我实现挑战性任务、自主权、承担责任、授权。授权激励社会需要惯例、集体生活、价值认同、共同成功。民主激励安全感标准、程序、游戏规则、分工明确、信息、培训、合同、工作工具危机激励本能需要酬劳、待遇、工作条件等。物质激励•激励的方法很多，有物质激励、目标激励、期望激励、信任激励、参与激励、情感激励、榜样激励、事业激励、竞争激励、危机激励、负面激励、授权激励、晋升激励等。概括起来不外乎两大方法：物质激励和非物质激励（外附式与内滋式）•（一）物质激励•什么是物质激励？•物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励教师工作，调动他们工作积极性，主要形式有正激励如发放奖金、课时补贴、福利等，负激励如扣发奖金等，正确运用物质激励加强教师队伍建设的强大动力。•物质激励要客观现实，不要轻易削减教师的利益。•物质奖励要有规章制度。一是制度制定要自下而上，先民主后集中；二是奖励制度一定要简单明了，具有可操作性；三是要制定合理的奖惩制度。•赏罚分明，合情合理。该赏即赏，当罚轻罚；赏要合理，罚要合情。•（二）公平激励•温家宝总理在答记者问时说：“社会公平正义，是社会稳定的基础。我认为，公平正义比太阳还要有光辉。”•《论语·季氏》中，孔子曾言：“丘也问其有国有家者，不患寡而患不均；不患贫而患不安；盖均无贫，和无寡，安无倾”。•1）在管理工作中，组织领导者必须非常重视在工作待遇上不公平、不合理的现象对人的心理状态及行为动机的消极影响，努力在工作任务分配上，在工资、奖金以及工作绩效的评价中，力求公平合理，以调动员工的积极性。•2）公平与不公平是一种主观感受，对于本来比较公平的客观现实，主观也有可能判断为不公平。•小策略：•客观—主观公平策略。客观公平是指学校领导在客观上必须做到公平合理，主观公平是教师主观认知上的公平。•纵向—横向公平策略。•合理—合情公平策略。既有原则性，又有灵活性。•（三）期望激励•皮格马利翁效应•皮格马利翁效应是说你期望什么，你就会得到什么，只要充满自信的期待，只要真的相信事情会顺利进行，事情一定会顺利进行，相反的说，如果你相信事情不断地受到阻力，这些阻力就会产生，成功的人都会培养出充满自信的态度，这种称为积极期望的态度是赢家的态度。•1）信任和期待具有一种正能量，它能改变人的行为。•2）学校领导者要关注和了解教师的心理期望。•3）要对教师的期望值进行引导调适。•（四）情感激励•在管理心理学中，是指管理者以平等的态度、真挚的情感，对待每一个被管理者，它包括信任、尊重、支持三个互相联系的方面。•古人云：“动人心者，莫先乎情。”•校长管理学校的最高境界就是“用心来管理学校”，也就是以情来感人肺腑、动人心弦，已达到“润物细无声”的境界。•“南风”法则对我们的启示：•如果对教师采取“刚性”管理，会使教师的“大衣裹得更紧”。•若我们采取和风细雨“南风”式的管理方法，你会轻易而举地让教师“脱掉大衣”，达到你的管理目的，收到更好的管理效果。•校长在情感激励中的作为：•管理工作的核心是管人，管人的核心则又是管人心。•每一个优秀的学校管理者都应该有这样一种理念：即每个人都是重要的，每个人的身上都蕴藏着某种潜力，值得尊重。•教师作为一个特殊的群体，相对于其他人群而言，对情感的需要更为强烈。•友情提示：•尊重人，同时勿忘启示引导。•信任人，同时勿忘培养帮助。•关心人，同时勿忘严格要求。•理解人，同时勿忘疏导教育。•（五）授权激励•授权是什么？•所谓授权，并非是将所有的权力都下放，是让下属手里能有一些权力。•这些权力不代表高级决策，却代表自主决策，在他的工作范围内自主行事。•放一些权力下去，才能收得人心上来。一点权力的施予，不但是校长的自我松绑，更是一种赢得人心的需要。•授权过程的五个步骤分析指定委派控制评估选择需要授权的任务指定被授权者明确任务和委派监控和激励检查和修正第一步分析：我手头的哪些任务根本就不必完成既不要亲自去做，也不要授权去做我手头的哪些任务应该让其他人去完成我手头的哪些任务只有我才能完成把这些任务授权给下属去做你不能授权这些任务，应该排出优先序•1．抓大放小是授权时需要遵循的原则。这里的抓大放小，并不仅指抓着大权力，放弃小权力，而是要注意那些使用权力的人。•2．授权不是让校长成为甩手掌柜。授权一定要把握可控的原则，多指导、监督和检查，真正做到权力能放、能控、能收。不可控的授权，叫弃权。•3．授权从来就与责任并存。只有责任没有权力，不利于激发下属的工作热情；只有权力没有责任，则可能使下属不恰当地滥用权力。•4.要信任下属，不能搞无效授权或重复授权，做到“用人不疑，疑人不用”。•自我检查：你是否是一个授权的校长？•你是否允许员工进行决策？•你是否鼓励员工发表看法、讨论他们的想法？•你是否允许员工犯错误？•你是否始终在思考为员工提供发展的机会？•你是否给与了员工必要的尊重和信任？•你是否准确的了解了员工的能力和态度？•小结：•1.激励层次：物质激励、公平激励、情感激励、授权激励，其中授权是最重要的。•2.领导重在用人，用人重在激励，激励重在授权。•四、激励的基本原则•1．按需激励原则•激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。•因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。•2．物质激励和精神激励相结合的原则•物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。•学校管理者应当结合教师工作实际，千方百计地通过制度安排和工作设计，挖掘学校教书育人工作本身的激励能量。•3．外激与内激相结合原则•何为内激，何为外激？内激就是工作的本身，是不是有挑战性？是不是让他有成功感？外激是工作之外的，或者是他的回报，或者是他的奖赏，或者是他的赞扬，这是外激。外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。•4．正激励与负激励相结合的原则•所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。•所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。•俗话说：“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。•5．适时适度原则•世界上最难遵循的规则是度，要想做到掌握分寸，恰到好处，必须善于捕捉时机。•古人曰：“机不可失，时不再来”。•敏税地觉察、巧妙地运用“时机”，进行激励操作，往往能收到事半功倍之效；否则，反应迟缓，优柔寡断，将会错失良机，起不到激发人们积极性的作用。•把握时机的友情提示：•面临新的组织环境时•对过错有悔过之意时•处于某种生理或心理困境时•对某种需求有着强烈愿望时•“举棋不定”时•总之,在学校管理中，要用激励进行管理，就得通过激励产生教职工的内在动力，外界压力和吸引力，使全体教职工朝着学校工作的目标努力，推动学校管理水平的不断提高。•谢谢大家！