激励手册

***医院员工激励指导手册2013年3月院长致词企业的投资人及各级经营者必须清楚地认识到，给员工以物质的和精神的激励是企业达成利润目标的必要条件。只有持续地激励员工，才可能使员工不断地保持工作激情和创造力，使企业持续不断地创造新的业绩.并能在激烈的市场竞争中永立潮头。而如何掌握正确、有效的激励方法则是领导艺术的具体体现，激励就是要努力地、合理地满足员工的多种需求，促使员工更加认同企业，更加高效工作，更富有责任感。——******医院愿景努力成为医疗行业妇女儿童生命周期健康解决方案的创新者。***企业价值观企业文化理念识别与提炼（1）经营理念：呵护孩子,关爱母亲,拥有未来。（2）工作态度：真诚的关爱每一位客户。（3）员工发展：在学习中创业，在创业中成长。（4）医院精神：仁爱、奉献、慎独、和谐。（5）经营方针：以妇女儿童健康为中心，为妇女儿童生命周期不同生理阶段提供先进精湛的技术、亲切周到的服务、温馨舒适的环境、方便快捷的流程、公开合理的价格、安全满意的疗效。人的本性就在于被欣赏！特别提示激励制度设计的实质是对绩效管理制度的设计。没有公平合理的绩效管理制度就没有公平合理的激励制度。目录•激励宣言•激励手册使用指南•本手册的理论依据•激励的管理平台•激励管理方法的总体框架—激励理念与原则—激励方法与工具—激励管理体系架构—激励管理机制•如何避免激励的误区•激励的策略一、激励宣言***员工创造了一份无价的资产，这就是“呵护孩子,关爱母亲,拥有未来”。今天以至未来的***，为了让我们的理想（价值观、愿景、使命、战略目标）落地和平推，在追求医院价值最大化的基础上实现个人的价值，实现委托人与代理人预期的最大化收益，充分调动团队及其内部每一位成员的积极性，坚守对个人绩效合约书、价值观承诺书、诚信经营承诺书的承诺，层层落实责任，自觉自动地尽最大努力工作，激发各级员工的工作激情，打造***的执行能力，确保各项财务与管理指标的完成，更需要工作的内在驱动（由衷地信任、赞同***企业的理想）和外在的驱动（正式的激励）。我们希望每位***人都能信任***所希望的使命，自主地付出努力。在***，如果你不使用《激励手册》，但却在从事管理工作，那是很危险的！***的各级领导人应担当起更多的责任，利用本手册上的要求充分地激发自我和团队的动力，确保***的伟大理想“努力成为医疗行业妇女儿童生命周期健康解决方案的创新者。”变成现实。二、使用指南本手册简要地规定了***医院员工激励的理念、工具和手段、体系架构和运行机制。它将成为你工作中非常有用的工具，能够帮助你针对员工的需要而选择合适的激励“菜谱”。本手册的内容组织请仔细阅读***医院的价值观、战略全景图、人力资源管理制度，以理解***的理想。如果你在工作中就激励问题有什么疑问，请仔细阅读本手册或向医院综合部咨询。本手册作为***医院对各单位激励员工工作的指导性文件，要求各单位在本手册的精神下结合自身情况制定激励操作手册，也包括对激励基金池的具体分配方案。本手册作为第一版，还有很多不完善的地方，需要大家共同努力改善激励。本手册的解释权归医院院长办公会三、理论依据员工努力工作优异绩效企业激励员工满足员工需要123企业追求价值最大化员工追求效用最大化4激励有效，才能良性循环人性化的人力资源管理循环人力资源管理要过四关：激励***医院努力过“四关”关口关名重要措施第一关由员工努力工作到创造高绩效一是获得过关能力（有激励价值）的员工二是营造良好物质、心理环境三是先进的HRM制度第二关由绩效到奖酬一是全面绩效管理系统二是激励体系三是三态薪酬模式第三关由奖酬到员工需要的满足一是员工满意度管理体系二是员工情感管理体系三是因需奖励、激励计划第四关由满足员工需要到员工努力工作一是企业理想教育，建立员工内驱力二是正式的激励体系，建立外在驱动力四、激励管理平台管理方法平台：BSC导向的三角式3PO管理模式激励信息管理平台：***EHR激励基本理念解决企业领导所面临的员工工作动力和激情不足问题激励体系构架激励管理机制激励工具和手段五、员工激励管理方法的总体框架特别提示“激励”就意味着当个人的绩效超越某个标准时，就被付给更多的报酬。换句话说，更好的绩效带来更高的回报。尽管这样看起来相当简单，但在所有的情况下，这种机制都是相当复杂的而且需要仔细地设计。激励制度是一项综合性的人力资源管理制度。企业领导面临的员工工作动力和激情不足的问题•虽然与下属朝夕相处，几乎天天打交道，却不了解他们，不了解他们为什么有的积极努力，有的士气低落；时有情绪高昂，有时没精打采。•自以为自己的人没问题，自己对下属们很了解，业绩还可以，自己威信又很高，人际关系也好，所以激励根本不是问题。•认为激励是医院的事、老板的事。自己恰逢为职业经理人又不能随便给下属加薪、晋职，所以激励没搞好是医院没搞好，与自己无关•将激励等于奖励，将奖励等同于发奖和加薪。一提起激励就是钱，好像有钱激励的事好办，没有钱激励的事不用做•只抓业务不管激励，心想只要做好业务，下属们的奖金就有了，积极性也高了，成就感也来了。是先抓业务还是先抓激励？•把激励当成救火。谁闹情绪了，谁提出要走了，才想到激励，平时感觉不到激励的必要•随意、无原则地激励，看得上的人什么都行，看不上的你什么都不行•不讲策略、不讲方法，惟自己一厢情愿构件一员工激励的基本方针经常、及时、具体、适度激励基本理念1.人才工厂2.激励与文化互动3.以德为本，公平公正4.以诚为本,双方效用最大化5.物质与精神双管齐下1.参与约束与激励相容2.奖励清楚，惩罚明白3.综合平衡，渐进升级4.分层分类，按需激励5.身教重要于言传战略方面战术方面人才工厂¶人才的开发，其严谨性不亚于医疗产品的开发¶以人为本，服务社会¶褒奖德才兼备的A类人才¶不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类¶虽然各年都要找出一定比例的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使***的团队变得越来越优秀找到每个人的梦想，指明职业方向，为员工的个人价值提升创造条件，使员工相信你会努力帮助其实现梦想员工激励是***各级经理人义不容辞的责任，并纳入对管理业绩的考核中。激励与文化互动¶以企业文化战略（核心价值观、愿景、使命和战略目标）激励人、凝聚人。¶激励制度与企业文化的相融，达到两者的互动效应，提升员工工作的内在驱动力¶褒奖与***企业价值观一致的人才以德为本，公平公正¶创造公平公正竞争的工作环境。¶创造企业培育人才的机制¶创造企业为社会贡献财富的机制¶培育员工的职业化，提升员工的职业道德水平¶培育委托人——代理人基于彼此信任基础上的敬业精神¶竞争与协作相结合以诚为本，委托人—代理人双方效用最大化¶遵守业绩合同、价值观承诺书、诚信经营承诺书。¶讲真话、自觉自动地尽最大努力工作，实现委托-代理双方效用的最大化¶降低企业内部的交易成本¶激励的物质基础是员工团队为企业创造的超额利润（超额利润：净资产收益率超过人民银行一年期流动资金贷款利率2个百分点以上，由医院医院董事会按年度确定）。物质与精神，双管齐下¶员工既有物质需要，也有精神需要。¶内在激励与外在激励并举，因需激励¶营造德才兼备，全面发展的氛围参与约束与激励相容¶参与约束即为代理人履行委托—代理的均衡合同后所获收益不能低于某个预定收益额。¶激励相容即为代理人通过努力工作获得自身最大化收益的同时，也使委托人获得了最大化收益。奖励清楚，惩罚明白¶激励的对象必须准确，应当激励最需要激励的人。¶激励不能搞平衡、不能“评先进”。¶激励的内容与标准清晰、准确。¶激励的方式要准确有力度。¶激励后要获得激励对象的认同。¶激励要有效果。综合平衡，渐进升级¶激励方法与水平要与企业整体收入水平、现期创造效益的潜力和未来发展潜力等从因素相协调，采取综合平衡、渐进升级的做法，以求在稳定局面和兼顾市场的前提下进行企业激励制度的创新。分层分类，按需激励¶激励要有针对性，才能收到事半功倍之效，做到按需激励。¶激励要综合考虑不同层次、不同岗位、不同性别、不同教育背景等非经济因素，做到分层分类激励。身教重要于言传¶作善于激励的领导人。¶以身示人、以情感人、以德服人激励的五大准则激励准则操作要点一是公平原则•特定目标与特定激励相适应•规则公布于前•及时解释和说明•为下属确立比较的参照物二是刚性原则•认清员工需求所在层次，将薪比心•激励的力度要先弱后强、先小后大•金钱资源与其它因素联合使用•善用精神激励，但不要空口白话三是时机原则•在上次表扬的一段时间后再表扬•在下属渴望某种需求时能适时地满足•在气氛最佳时表扬他•不要在员工快要把一件事情忘记时才去激励•灰心丧气时给予激励•加薪之后不适宜马上又加薪•在正式场合公布重要的决定四是清晰原则•对象清晰•标准清晰•内容清晰•透明度及共识性•实施细则五是20/80原则激励对象的重点是为企业创造价值增值的少数或核心员工激励基本理念解决企业领导所面临的员工工作动力和激情不足问题激励体系构架激励管理机制激励工具和手段构件二：激励管理机制激励的基本机制***医院绩效管理三大流程¶大流程——BSC导向的PRTA，医院对各成员单位、总部各部门的激励循环，院长及团队奖金与BSC特别是财务指标的完成情况直接挂钩¶中流程——KPI导向的全面绩效管理流程，各单位对所属部门、员工的工作任务、价值观表现、能力表现的激励循环。员工全体激励与绩效管理矩阵直接挂钩¶小流程——KPI导向的MBO，各单位对部门与员工个体的工作硬任务表现的激励循环，激励形式以超额完成任务的奖金为主，奖励与硬KPI直接挂钩。经营目标PlaningTracking激励大流程：业务激励干什么怎么干目标激励谁来干干什么责任激励发现问题，解决问题，纠偏与加速过程激励优者奖，劣者罚，业绩改善结果激励对院长和团队的激励循环PRTA系统激励的主要内容•P计划预算——路线图与路标系统计划／预算系统的主要内容是制定目标（BSC），并将计划的任务通过KPI层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。落实各事业单位年度经营管理目标责任书及与之对应的业绩奖励方案（奖金池的设计与批准）各医院与公司总部就业绩PPC及对应的业绩奖罚计划（奖金池基金及分配方案）达成一致。奖金池设计因各事业单位的业务现状分层分类区别对待。•R关键岗位职责——谁来干，干什么岗位责任系统的主要内容包括进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利（奖金分配方案），通过数量化的以KPI为核心的BSC指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。PRTA是对事业单位院长及团队激励的源泉PRTA系统激励的主要内容•T业绩追踪——纠偏和加速系统业绩跟踪系统的主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的院长月度、季度、半年、全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入医院目标管理系统。依据组织层次开展追踪活动，医院对事业单位院长业绩质询与追踪；各事业单位对本单位的业绩进行咨询与持续追踪。追踪过程中及时地对干得好的员工给予表扬、对表现不好的员工及时指出缺点和问题。追踪过程中及时、适度采用非制度性激励•A业绩考核——区别对待，排名次，给奖励考核系统的内容是通过业绩考核方案，将业绩与薪酬奖金挂钩，保证多劳多得。当事业单位的绩效超过某个标准时，就被付给更多的报酬，即更好的绩效得到更高的报酬，低的绩效对应低的回报。依据业绩结果对事业单位的院长及团队进行奖励以制度性奖励为主，非制度性奖励为辅。考核是开启事业单位激励资源水库的闸门公平合理的PRTA=公平合理的激励绩效计划（P）目标激励定期考核（A）考核激励绩效发展（I）结果激励持续追踪（T）过程激励激励中流程：员工的全面发展物质激励精神激励能力激励员工四书激励环境要素选择有激励潜力的人领导艺术***文化战略四元素激励中流程的内容构件子因素定义绩效计划企业理想（企业愿景、使命、战略目标）激励；基于战略的KPI体系基于KPI的BSC手册个人绩效合约书根据医院战略和业绩期望设计激励基金池一是主管与员工达成的关于工作目标和评估标准的书面