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現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-212.1瞭解溝通12.2溝通與資訊科技12.3培養人際的技巧溝通與人際技巧現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-3偉大的溝通者2004年辭世的美國前總統雷根，在位八年，布希總統在記者會上追念雷根總統時稱頌他的政蹟，讚揚他恢復美國人民的自信。除了政治上的成就外，曾經是好萊塢演員的雷根以其幽默的人格特質，留下了許多有趣的名言，為後人懷念。例如：共和黨籍的雷根在第一任總統任期開始69天就遇刺，被送進醫院時，還不忘對著手術醫療小組說：「希望你們都是共和黨員」，當時醫生也幽他一默回答說：「總統先生，我們今天都是共和黨員」競選連任時的雷根已過古稀，是美國歷史上最年長的總統候選人，電視辯論時主持人以年齡問題，質疑雷根是否合適繼續競選連任，雷根的反應是：「在這場選舉中我不會把年齡『泛政治化』，我絕不會為了政治目的，濫用我對手的『幼齒』與不熟練！」，就這樣輕易地將原本不利於自己、卻又無法改變的事實做了具有建設性的解釋。現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-412.1瞭解溝通12.1.1溝通程序如何運作？12.1.2是否書面溝通比口頭溝通有效？12.1.3葡萄藤是否是一種有效的溝通方式？12.1.4非口語暗示如何影響溝通？12.1.5有效溝通的障礙為何？12.1.6管理者如何克服溝通障礙？現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-512.1.1溝通程序如何運作？發送者編碼管道解碼接收者回饋噪音訊息噪音訊息訊息訊息訊息噪音噪音圖12.1溝通程序現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-6溝通過程現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-7溝通方式現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-812.1.2是否書面溝通比口頭溝通有效？具有持久、有形以及可驗證等特點對複雜或是冗長的溝通尤其重要通常人們寫下來要比說出來更謹慎些書面溝通是一種較為周全、具邏輯性和較清晰的表達方式現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-9書面溝通的缺點比較費時缺乏回饋現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-1012.1.3葡萄藤是否是一種有效的溝通方式？葡萄藤：是一個組織中非正式的溝通方式，它既不被組織認可，也不被組織支持，然而，資訊卻藉由口耳相傳而散佈開來。這是一種雙向的溝通。葡萄藤最大的問題是謠言的正確性。現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-1112.1.4非口語暗示如何影響溝通？身體語言：指姿勢、臉部表情以及其它身體上的動作。說話音調(verbalintonation)：指說話時特別強調某些詞句。現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-12溝通的功能增加控制（control）組織可透過多種溝通方式來控制成員的行為。溝通可約束其成員遵守公司政策、職權階級、規章制度，並可改善工作效率。提高動機（motive）領導理論中的目標設定論、激勵論中的增強理論都可以透過溝通來實現提升員工的工作動機。情緒表達（emotionalexpression）工作團體是社會互動的主要來源。在群體中藉著溝通可以將其失望、滿足情緒表達出來。溝通提供抒發管道。傳遞資訊（information）它扮演著「使人更容易做好決策」的角色。藉傳遞在確認和評估可行方案時所需資料，提供決策時所需訊息。現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-13溝通的方向往上（upward）：用來對上級的回饋，告訴上級有關目標進度與目前問題所在，使上級知道員工對工作的感覺，以做為改善的參考。如：下級管理者對上級管理者的業績報告、意見箱、員工態度調查。往下（downward）：常用於組織的管理者對下屬的指示，通常以連絡單或其他書面方式來完成。這種方式是否有效在於過濾的情形，當上下級的階層越多則訊息易被遺漏或扭曲。解決之道有賴於往上的回饋系統。水平（lateral）：意指同一階層間人員的溝通，水平溝通是可以節省時間，並能促進內部一致性。現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-14溝通網絡鏈型Y型現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-15溝通網絡輪型圓型現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-16溝通網絡網型現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-17溝通網絡鏈型網路代表在垂直階層中，溝通網路只能向上或向下，不能往側面溝通。可見於直線的職權系統中(如軍隊)。在Y型中，有一個部屬向兩位主管報告的現象，這個現象可能發生在專案組織中，向原單位主管及專案經理報告。輪型代表主管和部屬間的溝通，而部屬之間沒有互動，所有溝通必須經由主管。圓型允許相鄰成員互相溝通，更遠則不能，這是一種三階層的網路：主管和直接部屬溝通、而後再與最低階層的部屬互相溝通。網型是可和其他成員自由溝通，是最不結構性的一種，和圓形一樣，沒有中央點，成員互相平等(如社區委員會)。現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-18五種網路和團體效率項目鏈型Y型輪型圓型網型速度中中快慢快精確度高高高慢中領導者的突顯度中中高無無滿足度中中慢高高現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-1912.1.5有效溝通的障礙為何？1/2為討好接收者而蓄意地操縱資訊。接收者會基於個人的需求、動機、經驗、背景以及其它的人格特徵，來選擇性地觀看與聽聞。當一個人所需要處理的資訊數量超過一個人的處理能耐。過濾作用選擇性知覺資訊過荷當在溝通訊息時，常因個人是高興或悲傷而有不同的解釋。情緒現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-20有效溝通的障礙為何？2/2語言對不同人代表不同的涵義，組織員工通常來自不同的背景，因此各有不同的說話型態和行話。男人與女人之間的差異，可能導致顯著的誤解與認知錯誤。溝通的差異也可能來自個人用來溝通時所使用的不同語言，以及其所屬的國家文化。語言性別國家文化現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-2112.1.6管理者如何克服溝通障礙？檢查溝通訊息或你認為你所聽到的訊息之正確性。使用聽眾可暸解的語言。聽者不要對訊息做不成熟的判斷、解釋，或先思考你要回應什麼，先仔細聽對方說的訊息。使用回饋簡化語言主動傾聽確定何時你的情緒不穩定，當不穩定時不要溝通，直到你平靜下來。控制情緒注意你的行動是否與你的語言保持一致注意非語言線索現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-22四個傾聽的必備條件專注同理心接納確定完全瞭解現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-23你會「傾聽」嗎？(1/4)高階主管應該是「講得多」才正確？或是要「聽得多」才對企業比較有利？英文裡的，所謂的「聽」（hearing），就生理學上的意義，就是聲波經空氣振動，經由耳殼，傳遞到大腦聽覺神經；不過。管理上強調的「聽」不是此種生理上的聽，而是真正的listening，也就是中文上「耳朵、心、眼睛與腦」組合而成的「聽」字真義。現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-24你會「傾聽」嗎？(2/4)美國佛羅里達州立大學與密西根州立大學的聽力研究發現，人們在談話8小時後，就會遺忘高達50%的內容；而專家亦點出此係因為「聽比思考慢」。現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-25你會「傾聽」嗎？(3/4)卡內基的訓練中，將聽到層次分為五層：完全漠視假裝在聽選擇性的聽積極同理心的聽專業諮詢性的聽現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-26你會「傾聽」嗎？(4/4)如何才能有效傾聽呢？所謂「傾聽的系統」，專家建議：首先要能「控制時間」，在事先需與溝通對象，約好確定時間與預計時間長度，以使對方有心理準備，在預定之時間內，說出欲溝通之訊息和重點。其次是要「過濾問題」。第三個步驟係要「統一問題腳本」。最後一個動作，則是要「訂出頻率」。現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-27企業透視：用手指間拓展新人脈從ICQ、MSNMessenger、到YahooMessenger，即時通訊（IM）的日益發達，使電子溝通不再侷限於電話或電子郵件的傳遞，人們可以在網路上即時地分享心情與資訊。由於IM的方便性，許多老板並不希望員工在上班時間處理私人事務或聊天，因而禁止員工使用。但反之，若管理者可以善加管理，藉此讓員工能善用IM經營人脈圈，那它不只是聊天打屁的工具，而是可以成為業績提升的好幫手。2004年9月商周介紹到全球人壽洪顧問，它先擬好題嚷目讓雙方能對話順利，重視名單上每個人的情緒表達關懷，生日送上蛋糕及笑臉浮號，細心存檔談話內容，善用IM拓展人脈，讓他從事壽險一年就獲得公司的銀牌肯定，他說到「生意就在這些生活對話中」。現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-2812.3培養人際的技巧12.3.1為什麼積極的傾聽技巧是重要的？12.3.2為什麼回饋技巧是重要的？12.3.3賦權的技巧為何？12.3.4如何管理衝突？12.3.5談判技巧為何？12.3.6協商的策略有何差異？12.3.7什麼是有效的口頭報告？現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-2912.3.2為什麼回饋技巧是重要的？對有效回饋的建議著重特定的行為對事不對人的回饋方式採取目標導向的回饋方式適時回饋確保雙方互相了解針對接受者所能控制的行為提出負面的回饋現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-3012.3.3賦權的技巧為何？釐清任務指定員工負責的範圍允許員工參與通知其他人授權已經發生了建立回饋的管道現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-3112.3.4如何管理衝突？衝突：是指由於知覺到不相容的差異，而導致某種形式的干擾或對立。現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-32組織中衝突的三種不同看法早期的看法認為衝突是有害的，而且總是對組織有負面的影響。衝突有害，所以必須避免。此說主張衝突是所有組織的自然而不可避免的現象。主張接受衝突，而將衝突的存在合理化。衝突不能消除，有時候甚至對組織有利。更進一步認為有時必須鼓勵衝突，鼓勵經理人員維持最低程度的衝突，以足以保持單位的活力、自省和創造力。傳統觀點人群關係觀點互動觀點現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-33良性和惡性的衝突某些衝突能夠促進組織目標的達成，這些是具有建設性的良性衝突(functionalconflict)。某些衝突則會阻礙目標的達成，這些是具有破壞性的惡性衝突(dyfunctionalconflict)。良性衝突惡性衝突現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-34處理衝突的基本風格競爭型(堅持、不合作)合作型(堅持、合作)迴避型(非堅持、不合作)遷就型(非堅持、合作)妥協型(中度堅持和中度合作)現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-35衝突管理當衝突無關緊要、情緒繳昂需要暫時冷卻，或是進一步行動的潛在破壞力量壞力量遠大於利益時，迴避均屬上策。你也許會在某項議題上對某人讓步，其原因可能是因為該項議題並不重要，或是你想累積下次議題的籌碼。當某項重要議題需要立刻解決，因此必須採取某些並不討好的手段時，或是對方的承諾無關緊要時，強迫是最有效的方法。迴避遷就強迫當衝突各方勢均力敵，或某項複議題急欲獲致暫時的解決方案，或是在時間壓力下需採用快速的解答方案時，妥協均是最佳策略。妥協當時間壓力不大、或衝突各方都有意尋求雙贏、或是該項議題十分重要無法妥協時，設法尋求合作才是最好的解決辦法。合作現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-36衝突來源溝通差異是源自語意上的困難、誤解以及溝通通路的噪音所產生的爭議。組織存在水平和垂直的差異。此種結構差異造成了整合的問題，而且其結果常導致衝突。個人差異是衝突導因於個人的特質及價值系統。現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-3712.3.6協商的策略有何差異？調查你的對手一開始提出正面的建議強調問題而非個人特質忽略最初的提議強調雙贏的解決方式創造一個開放和信任的氛圍如果需要的話，開放接受第三者的幫助如何培養有效的談判技巧：現代管理學Chapter12溝通與人際技巧12-3812.3.7什麼是有效