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第6章领导与激励为什么会这样？背景资料：•前任行长•人缘很好•温柔管理策略评价：•人称“笑面佛”业绩：•效益下滑，亏损严重背景资料：•现任行长•引入竞争机制•引入奖惩机制•“残酷”式管理评价：•坦率、积极进取的领导这种反差如何解释？主要内容学习目标掌握领导的实质与权力基础理解领导的概念与作用，区分领导与管理、领导者与管理者的区别与联系掌握领导理论的变迁和代表性的领导理论，了解领导的艺术性理解激励的概念与过程掌握具有代表性的激励理论，并体会从理论到实践的运用艺术6.2关于领导的研究6.1理解领导6.4激励的基础6.6激励理论的应用6.3领导艺术6.5主要激励理论6.1理解领导6.1.1什么是领导16.1.2领导者与管理者区别26.1.3领导以权力为基础36.1.1什么是领导6.1理解领导定义：领导是影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程。含义：1.领导一定要有领导者和被领导者2.领导是一种影响力3.领导要有目标作用：1.指挥2.协调3.激励6.1.2领导者与管理者区别6.1理解领导领导者管理者产生•任命•群体中产生任命权力具有正式权力职位所赋予的合法正式权力影响力基础•正式权力•非正式权力职位所赋予的合法正式权力6.1.3领导以权力为基础6.1理解领导职位权力强制权这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气奖赏权这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切是大有益处的合法权这个人掌握支配你的职位和责任的权力，期望你服从法规的要求非职位权力专长权这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断参照权你喜欢这个人，并乐意为他做事实质：•影响力权力来源：•职位权力•威信或非正式的权力权力的5个基础或源泉：弗伦奇和瑞文提出，包括：强制权(coercivepower)、奖赏权(rewardpower)、合法权(legitimatepower)、专长权(expertpower)和参照权(referentpower)6.2关于领导的研究6.2.1领导特质理论16.2.2领导行为理论26.2.3领导权变理论36.2关于领导的研究理论出现时间研究领域领导特质理论20世纪40年代以前有关领导的研究集中在领导者与非领导者相比应具备的特殊素质方面领导行为理论从40年代开始到60年代中期关于领导的研究主要侧重于领导行为方面，试图根据个体所采取的行为解释领导领导权变理论从60年代中期开始领导理论的研究转向于权变理论的研究，运用权变模型弥补了先前理论的不足，并将各种研究发现综合在一起6.2.1领导特质理论6.2关于领导的研究定义：领导特质理论的本质就是试图寻求区分领导者与非领导者的特质或特性，它在早期的领导理论研究中占有统治地位领导者特质描述1进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神2领导意愿领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们乐于承担责任3正直与诚实领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系4自信下属觉得领导者从不缺乏自信。领导者为了使下属相信其目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信5智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策6工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义6.2.1领导特质理论6.2关于领导的研究为什么特质论在解释领导行为方面并不成功？1.忽视下属需要2.没有指明各种特质之间的相对重要性3.没有对因与果进行区分4.完全以特质为基础的特质理论忽视了情境因素6.2.2领导行为理论6.2关于领导的研究领导行为理论（behavioraltheoriesofleadership），侧重于领导的行为分析代表性理论：1.四分图模式2.管理方格模式3.卢因的领导作风理论两个基本问题：1.领导是怎么做的，即领导的行为表现是什么2.领导是怎样或以什么方式来领导群体的四分图模式创立结构是指把重点放在完成组织绩效上的领导行为，这是一种重视任务的领导行为关怀体谅则指信任、尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，上下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定，这是重视下级及人际关系的领导行为6.2.2领导行为理论6.2关于领导的研究管理方格理论管理方格理论主要强调的并不是产生的结果，而是领导者为了达到这些结果应考虑的主要因素。6.2.2领导行为理论6.2关于领导的研究卢因的领导作风理论组织行为学的奠基者之一、社会心理学家卢因提出了领导作风理论。该理论研究领导者工作作风类型以及工作作风对职工的影响，以期寻求最佳的领导作风。它以权力定位为基本变量，将领导者在领导过程中表现出来的极端行为分为3种类型：专制式：一种独断专行的领导行为，认为人类的本性是天性懒惰、不可信赖的，必须加以鞭策。卢因认为这种领导行为，其权力定位于领导者个人。民主式：一种民主的领导行为，认为领导者的权力是由他所领导的群体赋予的。卢因认为这种领导行为，其权力定位于群体。放任式：一种俱乐部式的领导行为，认为权力来自于被领导者的信赖。卢因认为这种领导行为，其权力定位于职工。6.2.3领导权变理论6.2关于领导的研究领导权变理论（Contingencytheoriesofleadership）又称领导情境理论，主要是探讨各种情境因素怎样影响领导者素质和行为与领导成效的关系领导权变理论关注的是领导者和被领导者的行为与环境的相互影响。该理论认为，一种具体的领导方式不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。这种关系可以用下式来表示：E=f(L,F,S)式中E—领导的有效性；L—领导者；F—被领导者；S—环境；f—函数关系。6.2.3领导权变理论6.2关于领导的研究1.菲德勒模式美国华盛顿大学教授、心理学家和管理专家菲德勒从1951年起，经过15年研究，系统地阐述了一种领导权变理论，人们称之为菲德勒模式(FiedlerContingencyModelofLeadership)①基本原理有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境与领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。②诊断领导风格的独特指标—LPC(LeastPreferredCo－worker)领导风格诊断问卷。通过调查问卷测量个体是任务取向型还是关系取向型。得分高的人表现了重关系的风格，得分低的人则侧重任务③领导情境的确定从下列3个方面去确定情景的特征：上下级关系任务结构职位权力3种情景因素可搭配成8种组合6.2.3领导权变理论6.2关于领导的研究其中上下级关系好、任务结构性高而职权又大，有最大的情境控制与影响力，属最有利的领导情景；反之，上下级关系不好，任务结构性低而职权又小，对情景控制与影响力最小，属最不利的情境④领导风格—情境的匹配当个体的LPC分数与3项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果研究结论：•任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好•在情景从有利到较有利(情景1至3)或很不利时(情景8)，任务型的(LPC分较低)领导风格较有效•情景有利性中等(情景4至7)时，则关系型(LPC分较高)的领导风格较有效6.2.3领导权变理论6.2关于领导的研究2.赫塞—布兰查德的领导生命周期理论一个重视下属的权变理论，又被称为情境领导理论(situationalleadershiptheory)，是保罗·赫塞和肯尼思·布兰查德开发原理：该理论把俄亥俄州立大学的“领导行为四分图”与阿吉里斯的不成熟—成熟理论结合起来，创造了一个三维结构的有效领导模型主要观点：领导者的风格应适应其下属的成熟程度成熟度定义：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度4种具体的领导风格：指示（高任务—低关系）推销（高任务—高关系）参与（低任务—高关系）授权（低任务—低关系）成熟度的4个阶段：第一阶段，这些人对于执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不被信任第二阶段，这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务第三阶段，这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作第四阶段，这些人既有能力又愿意干让他们做的工作6.2.3领导权变理论6.2关于领导的研究第一象限：命令型。高工作低关系，适用于低成熟度（M1）的情况。下级的平均成熟度处于不成熟阶段，领导者以单向沟通方式为下级规定任务，干什么、怎么干第二象限：推销型。高工作高关系，适用于较不成熟的情况（M2）。领导者以双向沟通的方式，相互交流信息，相互支持第三象限：参与型。低工作高关系，适用于比较成熟的情况（M3），下级能独立工作，不希望领导者过多地指示和约束，领导者欢迎下级参与决策，通过鼓励的方式激励下级工作第四象限：授权型。低工作低关系，适用于高度成熟的情况（M4）。下级具有能力和愿望来担负起工作的重任，领导者可授权给下级，领导只是监督保证，让下级自行其是，这样他们取得成果后会有胜任感和成就感6.3领导艺术6.3领导艺术6.3领导艺术领导艺术，是指领导者在行使领导职能时所表现出来的技巧。它是建立在一定知识、经验基础上的，非规范化、有创造性的领导技能。领导艺术有随机性、经验性、多样性和创造性的特点。领导工作的核心内容是管好人、用好人，协调好各方面的人际关系，充分调动各方面的积极性和创造性去有效地完成组织目标。6.3领导艺术卡耐基的二十四项领导黄金法则1.想成为优秀的领导，先得是一个完整的人2.能影响他人的人，才能领导他人3.成功的领导无法模仿4.职位越高越需要方方面面的沟通5.让他人心甘情愿为你效劳6.若要关心下属，先要记住他的名字7.学会以部属的关切点为出发点8.请关掉你的发送机，转到接收功能上9.了解部属对自己的期待，然后满足之10.除非团队赢了，否则都等于输11.让部属体会到你肯定他们的重要性12.用肉片取代皮鞭，用赞赏替代批评13.如果你做不到，也别要求他人做到14.不受任何干扰地传递和接收信息15.把巨大的敌意之墙转化为积极力量的源泉16.选拔人才既要针对目前，又要着眼未来17.如果你希望部属热忱工作，你先得充满热忱18.以目标为导向引发部属的工作动机19.作员工的协作者，而非裁判者20.且勿用“感情”处理人的问题21.订立清晰可行的目标，让部属能够看到未来的远景22.紧盯一个方向，然后全力以赴23.与其命令下属，不如提供建议24.把忧虑从你的生命中驱除出去6.4激励的基础6.4.1什么是激励16.4.2需求、动机与激励过程26.4.3关于人性的假设36.4.1什么是激励6.4激励的基础激励一词来源于拉丁语的动词movere，其含义是“移动”。激励定义为个体通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。激励3个关键因素是：努力、组织目标和需要。激励的理解：①努力要素是强度指标②指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的③最后，我们把激励看成一个满足需要的过程6.4.2需求、动机与激励过程6.4激励的基础动机是一种信念和期望，一种行为的意图和驱动力，即内驱力，它推动人们为满足一定的需要而采取某种行为或表现出某种行为。需求是动机的源泉、基础和始发点，动机才是驱动人们去行动的直接动力和原因。未满足的需要紧张驱动寻求行为满足需要紧张降低造成激励复杂性的原因主要有以下5个方面：第一，个体做出某一特定行为的初始原因或动机不能被观察到，而只能被推测第二，个体有时存在大量不断变化甚至是相互冲突的需求或愿望，这就很难准确地观察或判定其行为动机第三，个体会尽力用多种不同的方法满足自己的需求第四，某种特殊需求的满足或许导致对这种需求的进一步强化第五，目标指向性行为并不一定都能导致需求的满足激励是一个满足需要的过程，包含3个基本方面：•行为的动力是什么•行为如何被导向特定的目标•怎样维持行为6.4.3关于人性的假设6.4激励的基础对