第3章文化与管理沟通

Goodafternoon,everyone!第三章文化与管理沟通一位中国女士到北欧的一个国家去做访问学者，周末到当地一个教授家中做客。进门问候之后，看到了教授5岁的小女儿。这孩子满头金发，极其美丽。这位女士送给她一个中国礼物，小女孩很有礼貌地微笑道谢。女士情不自禁地抚摸着小女孩的头发说：“你长得这么漂亮，真是可爱极了！”请你为你刚才的夸奖道歉！这位女士的赞美却没有得到教授的首肯。等女儿退走之后，教授严肃地对她说：“你伤害了我的女儿，你要向她道歉。”这位女士非常吃惊。教授于是向她解释：你是因为她的漂亮而夸奖她的，而漂亮不是她的功劳，这取决于我和她爸的遗传基因，与她个人没有什么关系。可你夸奖了她。孩子很小，不会分辨，有此她就会认为这是她的本领。而且一旦认为天生的美丽是值得骄傲的资本，她就会看不起长相平平甚至丑陋的孩子，这就进入了误区。此外，你还未经她的同意，这也是不良引导。不过你也不要沮伤，你还有机会可以弥补。有一点你是可以夸奖的，这就是她的微笑和礼貌。这是她的自己努力的结果。“请你为你刚才的夸奖道歉。”教授这样结束了她的解释。[Q1]Whatisorganizationalculture?——一个组织所有成员所共享的并且作为标准传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和。[Q2]组织文化的功能何在?1、使组织成员指导该如何彼此相处，实现组织内部的整合。2、能提高组织的外部适应性。[Q4]组织文化有哪些表征?1、仪式和典礼（ceremoniesandrites）“入盟仪式、升旗仪式、绩效仪式、整合仪式”2、典故（stories）故事可以帮助传达复杂的信息。3、象征物（symbols）象征物是指用一些形象的实物来反映或表达某种思想，或以物质形态存在的具体的标志性的东西并可以传递着相关信息。4、语言（languages）解释和表征文化的一种工具。乔·里曼德(JoeLiemandt)是三联软件公司的总裁兼首席执行官，他致力于招募并留住那些能在混乱的环境中发挥才干的员工，以及那些愿意进行冒险、不怕长时间工作的人。里曼德为公司制定的战略方针是，在已有经验的基础上，继续保持创业时期的高度热情和冲动。这项战略中的一个重要组成部分是，不断招募“那些最好的人员”——那些毕业于最好的大学和商学院的学生，或是那些来自最好的企业中最聪明和最活跃的员工。通过雇用这些最出色的员工，并从工作第一天起就请他们承担大量的责任，使得三联软件公司有充分资源应对竞争的挑战，能够保持创业精神长久不衰，能够实现它的目标——成为充满活力和影响力的公司。追求时尚的先锋or血汗工厂？三联软件公司（特里洛基软件公司前身（p109））在过去的几年里，其他产业很少像网络的相关产业那样一直处于混乱状态。以得州奥斯汀为基地的三联软件公司(TrilogySoftware)是这一产业中的领头羊之一。该公司于1989年成立，它编制软件以帮助企业解决电子商务问题，如物流管理、客户服务、关系管理和数据整合。它拥有1500名员工，并为很多著名客户提供服务，包括福特、联邦快递、陆之端(Land‘sEnd)、嘉信理财以及摩托罗拉等公司。通过招聘面试后的新员工被请到奥斯汀共进晚餐，进德公司文化和娱乐的旅行，并得到极有竞争力的薪水。而后，这些新成员要经历“新兵训练营的生活——在三联大学接受高强度的培训项目。培训课程由里曼德及公司其他老员工主持，第一周要学习程序语言、产品规划和市场营销等内容。课程从早上8点开始，而且在第一个月里至少要到午夜才结束。从第二周开始，新成员分成小型工作团队，给他们3周时间完成项目。可供选择的项目范围很广，可以是加快某种现有产品的运作速度，也可以是根据设计思想创造一种新产品。新员工在该项目上取得的成绩将影响他们能否被最终留用，还影响他们在“新兵训练营”结束时能否得到去拉斯韦加斯旅行的奖励。三联公司引人“新兵训练营”的设计思想，是为了灌输公司的价值观并塑造新员工的期望。新员工被告知仅有努力是不够的。里曼德在一次讨论团队项目的演讲中，给新成员看了一张胶片并且不客气地说，“尝试不会得到奖励”，他直截了当地指出：“如果你设定了一个困难的目标却没有达到它，那和输有什么区别呢?”这是每一个新成员必须面对的残酷现实。当然，如果新成员通过了培训。那么其后在三联的生活可以说非常有意义和令人满足。公司气氛是工作和娱乐相结合。三联公司让员工享有责任和资源，并帮助员工实现最高目标。三联的企业文化鼓励员工最充分地展示自己的热情、精力和承诺，而且企业根据他们的绩效进行奖励。公司福利旨在保持员工的积极性和兴奋感，它提供各种福利项目，如设备齐全的灶具、公司组织的旅行、当地体育馆的打折卡、在两个奥斯汀湖上享用公司的划艇、完整的医疗以及牙科保险、人寿保险、上门家政服务以照顾家庭事务等等。[Q5]高层管理者在组织文化的塑造与传播有哪些作用?1、创始人的作用；(P103)2、基于价值观的领导行为；3、制度化和推销价值观。[Q6]新员工如何组织社会化?1、了解与工作角色和组织文化的有关信息；2、了解组织社会化的应用策略（制度化与个人化）P106表4-1；3、了解组织社会化的步骤（向新员工传播组织文化的过程）。4、了解主动寻求组织信息的策略。2002年05月07日，随着惠普公司CEO卡莉·菲奥莉娜的一声宣布，惠普(HWP)和康柏(COMPAQ)正式合二为一，成立了新惠普公司。这一收购案的市值总计250亿美元。也是近十年IT行业中最具影响力的交易。惠普CEOCarlyFiorina康柏CEOMichaelCapellas合并前两公司的状况惠普公司1938年成立位于加州（California）全球第三大计算机公司全球领先的成像解决方案与服务的供货商。业务涵盖信息终端产品、电子化服务、互联网基础架构康柏电脑公司1982年成立位于休斯顿(Houston)全球第二大计算机公司全球最大的计算系统供应商。业务涵盖了计算机硬件、软件、解决方案等各个方面CULTUREHPONHP对惠普的传统感到骄傲强烈的道德意识和客户导向强大的垂直化流程，运转良好团队文化，必须成为团队一员以创新能力而感到骄傲尊重个人多重文化COMPAQONCOMPAQ强大的品牌、产品和服务强烈的道德意识和客户导向迅速、敏捷、善于执行重视团队合作欢迎新想法从不公然让别人难堪员工聪明、效忠、勤奋惠普并不总是被顾客接触到惠普不做艰难的决定惠普员工抵触变革惠普行动缓慢、且被过多流程拖累康柏并不像它看起来那样康柏大胆的风格有可能冒犯惠普员工康柏的管理风格以命令和控制为特点看起来似乎康柏要接管新公司——反收购康柏的激进冒犯了惠普的完整感康柏的运营和绩效很差Wehavetrustandrespectforindividuals.Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution.Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity.Weencourageflexibilityandinnovation.Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork.追求成就与贡献依靠团队达到共同目标信任和尊重个人注重灵活和创新坚持诚实与正直[Q7]企业并购中有哪几种文化适应模式?1、同化模式：一个文化群体的个性、规则和时间的过程；对并购企业来说，同化是最容易的一种文化适应模式。对被收购企业而言，同化可能是最困难的一种模式。2、整合模式：保留并购双方企业现有的大部分个性、文化特质和组织实践，该模式是一种合适的文化适应模式。3、隔离模式：被收购的企业拒绝并购企业的同化，试图保留自己原有的文化要素和独立个性时，就会形成一种隔离模式。4、破坏模式：往往施加于被收购企业方，可能会导致新的管理风险。关于华润雪花啤酒（中国）有限公司华润雪花啤酒（中国）有限公司成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国北京。其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营约80家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌共占有中国啤酒市场的21%份额。1964年，中国啤酒权威云集的产品评比会上，一种新产品击败中国所有的老牌啤酒，夺得第一。此啤酒因其泡沫丰富洁白如雪，口味持久溢香似花，遂命名为“雪花啤酒”。华润雪花“喝”下“西湖”2010/11/30国内啤酒大腕华润雪花啤酒（中国）有限公司接连出招开疆拓土，华润雪花宣布，将受让杭州西湖啤酒朝日（股份）有限公司45％股权及“西湖”等16件注册商标；3天之前，年产20万千升啤酒的华润雪花啤酒（驻马店）有限公司项目刚在河南驻马店奠基。西湖啤酒作为杭州的知名啤酒品牌，已经有50年的发展历史，2010年西湖啤酒预计产能30万千升，销量预计约11万千升。华润雪花在浙江现已拥有5家啤酒厂，竞得西湖啤酒后，华润雪花在浙江的产能将达到200万千升。受让后的华润雪花将拥有西湖啤酒45％股权及“西湖”等16件注册商标的所有权，此两项受让网上竞拍价为2.68亿元。1994年，摩托车生意红火的李书福有了一个惊人的决定“造汽车”。刚开始，尽管得不到主管部门的许可，李书福还是在临海市征地850亩，打着造摩托车的幌子，筹建了吉利“豪情汽车工业园区”。集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、济南、湘潭建有六个汽车整车制造基地，拥有年产30万辆整车的生产能力。集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等八大系列30多个整车产品。上述产品全部通过国家的3C认证，并达到欧III排放标准，部分产品达到欧IV标准，吉利拥有上述产品的完全知识产权。人世间最幸福的是•刚买的吉利变沃尔沃了•人世间最痛苦的是•刚买的沃尔沃变吉利了网络语录签约仪式并购的成功只是开始，今后吉利该怎样做来玩转沃尔沃才是更大的挑战。根据已掌握的信息和现状为吉利提出了一些建议，聊以作为对吉利牵手沃尔沃走得更稳、更好、更远的祝福。一、文化和管理模式的磨合中西文化的差异导致吉利和沃尔沃的企业文化和管理模式的巨大的差距，两边的市场环境也不同，在管理上极易发生冲突，这就决定了第一步要进行企业文化和管理模式的磨合。二、增强企业人才库的力量留住沃尔沃的人才引进新人才三、品牌准确定位吉利收购沃尔沃后，提出坚持“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的品牌理念。但吉利还必须对这两个品牌进行准确的定位四、吉利与沃尔沃工会组织建立互信国外工会的力量十分强大，它可以搞垮一个企业，与它建立好互信十分重要。五、明确企业管理和经营的方式企业高级管理层十分重要，吉利不能重韬联想收购IBM的PC后发生在管理高层的失败路程。联想并购IBMPC失败经历警示CNET科技资讯网时间：2009-08-11作者：来源：新快报本文关键词：联想IBM“仓促确定效应”在跨文化管理中的解释是，由不同文化背景的人员组成的跨文化团队活动中，因为忽视了文化差异的影响，行动之前没有花足够的时间来考虑、没有准备足够的资源来应对可以使工作顺利完成的、相互作用的各个因素，只是仓促地用很少的时间或资源试图解决表面看来十分简单的，但是实际上很复杂的大难题，致使活动效果不佳或工作出现偏差。联想并购IBM个人电脑业务后仓促更换CEO，造成2008年一亿多美元的亏损，就是“仓促确定效应”的典型例子。国际并购应该充分做好文化整合的工作。具体这次联想并购IBMPC的跨文化整合可以有三个方向：第一是以联想自己文化方面为主；第二是向对方IBM文化方面倾斜；第三个方向是双方文化融合模式，模式由浅入深分三个阶段推进：文化隔离、文化缓冲、文化一体化，即双方文化整合经过融会、融渗、融合和融生各个阶段，最终实现共同文化管理。其他企业要吸取教训，要“做好前期工作、整合工作按部就班、花时间寻找理念相近的合作人”来闪避“仓促确定效应”，使企业在跨文化管理中获得更大效益。文化背景的不同对沟通带来的障碍是不言而喻的。如语言的不通带来的困难，社会风俗、规范的差异引起的误解等等，这在我们社会生活中是屡见不鲜的。在下个图片的故事