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第五章工作激励与领导行为主要内容一、激励概述二、主要的激励理论介绍三、员工激励实践四、领导行为概述五、主要领导理论概述六、如何发挥领导职能的作用引例：谈谈电影《肖申克的救赎》电影《肖申克的救赎》中，银行家安迪被指控酒醉后枪杀了妻子和她的情人，安迪被判无期徒刑，他将在肖申克监狱中度过余生。安迪入狱的第一天，老囚犯们打赌谁会在第一个夜晚哭泣。一个叫瑞德的人认为弱不禁风、书生气十足的安迪一定会哭，结果安迪的沉默让瑞德输掉了两包烟，也使得他对安迪另眼相看。引例：谈谈电影《肖申克的救赎》之后他们成为了好朋友，安迪通过瑞德的关系弄到了一张偌大的海报和一把被认为仅仅能够雕琢小石子的锤子。此后的20年里，安迪每天都用那把小锤子挖洞，然后用海报将洞口遮住。终于在一个雷雨交加的晚上，安迪顺着辛辛苦苦挖出的通道，又经过肮脏的下水管道，终于爬出了牢不可破的监狱。引例：谈谈电影《肖申克的救赎》当典狱长第二天看到海报后那条长长的通道后震惊了。没有人想到一把小小的锤子能够成为安迪越狱的工具，想当初瑞德还开玩笑地对安迪说：“如果想用这把锤子逃出去，恐怕需要整整600年。”可是也如安迪自己所说，有一种鸟儿是永远也关不住的，因为它的每片羽翼上都沾满了自由的光辉。正是因为在痛苦的牢狱生活中，他始终深深地渴望着自由，这种强烈的精神力量支持着他不放弃，于是他成功地夺回了自由。这种个人层面的动机怎么和组织的激励联系起来？这就是本章要讨论的问题。一切成就的起点是渴望。一个人追求的目标越高，他的才能发展就越快。一心向着自己目标前进的人，整个世界都会给他让路。——美国成功学家拿破仑.希尔一、激励概述激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在的工作动机和干劲。激励代表了行为的方向、幅度与持续期这三种因素的关系。M=f（Ef*Ap*Ps）Ef：行为的方向Ap：行为的幅度Ps：行为的持续期需要与动机需要是一种心理的匮乏状态。它是一种主观感受，但是它是形成动机的基础。动机是行为的前奏，是行为的一种意图和驱动力。需要只有在与某个具体目标相结合时才能够转化为动机，并在外部条件下显现为外在的可见行为。需要与动机之间的关系需要动机满足外界需要的条件行为需要得到满足，不在具有激励行为的基础，但是新的需要又会产生……新行为的产生需要新的需要出现，需要的不满足才是激励的根源。需要的分类1、外在性需要：这种需要所瞄准和志向的目标，是当事者自身所无法控制而由外界环境来支配的。物质性的需要：工资、奖金、其他各种福利待遇社会情感性的需要：友谊、温暖、特殊的亲密关系等2、内在性需要：内在于工作之中，并非指内在于受激者自身之内，“内在”与“外在”都是相对而言的。P78为什么说内在性的激励才是真正的工作激励？内在性激励是很值得管理者重视、发掘和利用的有效激励手段。内在性激励的分类过程导向性激励通过工作活动本身引发的激励来满足当事者的内在需要。具体表现：工作内容的趣味性、工作活动的挑战性、工作活动所具有的培养性、工作活动的社交价值……两个特点：P79结果导向性激励通过工作活动结果引发的激励来满足当事者的内在需要。具体表现：工作结果的个人、组织、社会等的价值性及其所带来的个人美好感觉与体验。特点：强调个人的主观感受与体验，外在的组织很难测评与衡量。激励的图片二、主要激励理论介绍内容型激励理论需要层次论（Maslow）：大家最为熟悉了ERG理论（Alderfer)：P81双因素理论（Herzberg）：P82成就动机理论（McClelland）：P83过程型激励理论期望理论（Vroom)：P84公平理论(Adams)：P86马斯洛：需要的层次理论自我实现需要：发挥个体潜能个人成长、发挥潜力尊重的需要：受他人尊重和赏识。头衔、地位象征、晋升爱与归属的需要：一种社会需要正式或非正式的工作团队或小组安全需要：有安全感，无所畏惧。养老方案、健康计划、员工扶住计划、补偿金、工作安全、职业安全生理需要：衣食住行——人的动物本能渴望组织提供：工资、基本的工作条件阿尔德弗的ERG理论人类共存的3种核心需要生存需要（existence）:衣食住行、工资、安全等关系需要（relatedness）：社交、和谐人际关系与尊重成长需要（growth）：自我发展与提高与马斯洛需要层次理论的异同点相同点：低层次的需要得到满足之后，高层次的需要就会产生。愿望加强律、满足前进律。不同点：P82受挫回归律：可能会退而求其次，这点应该特别引起管理者的注意。你如何评价ERG理论？赫茨伯格：双因素理论（激励—保健因素理论）P82对200多名工程师、会计师进行调查发现：使员工感到满意与使员工不满意的因素是不同的，前者称为保健因素，后者称为激励因素。保健因素*由外界的工作环境与工作关系引起。*包括物质工作条件、工资福利、人际关系与管理措施等。*它的恶化会引起员工的不满，它的改善只能够消除员工的不满。激励因素*由工作自身的内容与性质引起。*包括成就、赞赏、工作的挑战性、责任与成长机会。*它的提升会对员工产生极大的激励作用，它的缺乏也不会引起员工的不满。传统观点满意不满意赫茨伯格的观点激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意对赫茨伯格的双因素理论的评价P83第一，对于员工的激励分为内在激励与外在激励，具有较强的现实意义，对激励的实践指导也具有启发价值。第二，由于调查对象和手段的单一，其实用性与实用范围有局限性。第三，不同经济发展水平、不同文化以及不用的员工对象，可能其激励因素与保健因素都是不同的，不能够盲目参照发达国家与地区的做法，需要从组织与员工的实际出发。麦克利兰的成就需要理论P84个体在工作情境中的三种重要需要成就动机：力争优秀、出类拔萃社交动机：建立、保持和恢复亲密的人际关系权力动机：强烈的情感需要，影响他人的行为高成就需要动机者的特点：①能够为解决问题承担责任②希望及时获得反馈以便判断自己是否需要改进③喜欢中等难度的任务目标，冒适度的风险成就需要理论的实践意义①管理者应该分配给高成就需要者具有适度挑战性的工作，激发他们的积极性。②及时给与他们工作反馈，并且给他们一定的自主完成工作的权力。③组织应该尽量创造有利条件，培养与训练员工成为具有高成就需要的人。期望理论P841.努力－绩效关系:个人认为一定努力会带来一定绩效的可能性。2.绩效－奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。3.奖励－个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。个体努力个体绩效个体目标组织奖励312*一种考察人的努力行为与所获得最终奖酬之间的因果关系理论。*理论假设：人人是决策者，行为选择会在组织提供的备选方案与自己的能力范围内进行。*激发力量（F）=Σ效价（V）*期望（E）亚当斯的公平理论P86员工把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，如果比率不相等，就会产生公平紧张。管理实践中应该注意结果公平和程序公平。比率比较感觉O/IaO/Ib报酬过低的不公平感O/Ia=O/Ib公平O/IaO/Ib报酬过高的不公平感员工感到不公平会采取的行为改变自己的投入（如减少努力程度）改变自己的产出（如计件工资制下增加产量降低质量）改变自我认知改变对其他人的看法选择不同的参照对象离开公司三、员工激励实践员工激励的效果的影响因素1、企业外部环境2、企业内部环境3、个体因素激励中的误区激励就是目标金钱具有万能激励作用以自身衡量员工激励因素放之四海而皆准只要完成工作就行，激励无关紧要我能激励我的员工一朝激励，永久受用激励的成本效益分析直接成本工作分析、绩效考评、管理费用、其他费用间接成本机会成本激励制度的运作效益分析=直接成本/间接成本激励部分小结现代企业越来越重视对员工的有效激励，每一位管理者都渴望成为激励员工的能手。本章重点介绍了激励的基本概念，剖析了内容型激励理论与过程型激励理论，并对这些理论进行了归纳和评价，最后指出了企业在员工激励实践中需要灵活运用多种方式，注意避免激励误区，提高激励工作的效果。在本章的学习中，你得到了哪些收获呢？51%中国人认为工作不理想，居亚洲倒数第22013-04-14中国多年来保持着仅4.1%左右的登记失业率（中国官方数据），这在世界范围内可以说是一个出色的成绩，但是有工作并不代表工作能称心如意。据著名调查机构盖洛普在2011年对22个亚洲（外加澳大利亚和新西兰）经济体的调查，仅49%的中国人认为自己的工作理想。在受调查的22个国家/地区中，中国的认为自己拥有理想工作的人数比例排名倒数第2，处在倒数第1越南（48%）和倒数第三斯里兰卡（51%）中间。这一人数比例与中国的高就业率形成了鲜明的反差。调查报告就指出，中国仅仅提供充足的就业机会不足以满足就业者的职业期望，也无法激发人们的创造力。特别是在当前经济增长放缓、就业机会减少的情况下，创新型人才的缺乏将成为越来越严重的问题。受中国近年来经济高速增长的影响，中国人对工作的期望一直保持在一个较高的水平。大多数人并不满足于仅仅有一份工作，而是要求有一份理想的工作。对于影响工作满意度最重要的指标——薪水，61%的中国雇员认为自己的薪酬合理，而这61%的人中只有60%的人认为自己的工作理想，可见钱的作用有限。一份理想的工作不仅意味着报酬丰厚，还意味着要有施展自身才能的机会。调查发现，只有63%的中国雇员认为有机会做自己最擅长的事情（2010年为68%），这一数字低于大多数的受调查国/地区，排名倒数第4。相比于专业人员（如工程师、法律工作者、会计等），从事制造业的工人觉得自己更缺少施展才能的机会，两者分别有78%和57%人认为有机会做自己擅长的事情。所以账面上漂亮的就业数字，既不能解决就业质量的问题，也不能满足就业者“人尽其用”的期望。有一天你成为管理者了，如何激励人们更好工作？1.理解工作中与组织中人的心理与行为2.理解激励的一般理论与知识3.理解你所管理的职位特点与你的下属。。。。。你的方法与措施？哪些激励的理论能够帮助你解决问题呢？领导行为四、领导概述领导的涵义领导是指管理者依靠其影响力，通过激励、沟通、指挥等手段，带领被领导者或追随者，去实现组织目标的活动过程。领导与管理的联系与区别领导者与管理者的区别领导工作与管理工作的区别管理者领导者正确地做事做正确的事安于现状，忙于行政管理挑战惯例，寻找新的途径需要管理制度加以规范使人心悦诚服强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念领导者与管理者的区别注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险等待机会的到来令机会发生仔细看管一切创造成长考虑如何把一件事做对做好考虑一件事是不是对的考虑一件事是否紧急考虑一件事是否重要考虑是否以最快的速度来执行考虑做事的方向是不是对的领导者与管理者的区别管理者领导者担心事情不能低于怎样的底线在乎事情能达到怎样的上限考虑用先进方法来完成任务考虑做一件事情的目的是否有意义讲究事情的实用性讲究原则通晓如何在一个现有的系统中实施各种操作产生一种新系统、新秩序的人更在意怎样加快晋升的速度在展望未来时，考虑哪些是有前途的是听话的士兵是自己的主人是模仿者是原创者领导者与管理者的区别管理者领导者案例：任正非与他的主要企业内部讲话2001年3月，正当华为发展势头十分良好的时候（2001年，华为的销售收入255亿元，利润20亿元），任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》，这篇力透纸背的文章不仅是对华为的警醒，还适合于整个行业。接下来的互联网泡沫破裂让这篇文章广为流传，冬天自此超越季节，成为危机的代名词。课后阅读印发任正非的四篇文章思考这些文章内容哪些反映了任正非作为一个领导的工作？试分析评价这些工作。你对于文中的哪些内容与观点印象最为深刻