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你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）哈佛大学的威廉•詹姆士教授研究发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20％-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，甚至更高。这其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。由此他得出一个公式：“工作绩效=能力×动机激发”。这就是说，在个体能力不变的条件下，工作成绩的大小取决于激励程度的高低。激励程度越高，工作绩效越大；反之，激励程度越低，工作绩效就越小。就长远来看，你根本无法强迫任何人做事，只能让他们自已心甘情愿的做。而唯有激励才能让员工燃烧起来，让激情经久不息；唯有激励才能使人的潜力得到最大限度的发挥。管理的最高境界是让人拼命工作而无怨无悔。【观点】松下幸之助说:第5章激励理论与管理（上）——综合、强化、内容型激励理论激励理论内容型理论需要层次理论双因素理论成就理论过程型理论期望理论公平理论行为改造型强化理论ERG理论目标理论§1激励的一般概念西方“管理心理学”和“组织行为学”界把激励称为“工作动机”研究。激励的概念激励：引起个体产生明确的指向目标的行为的内在动力。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动的客观规律。•动机是引起并维持人们从事某项活动以达到一定目标的内部动力。激励激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起欲望并使内心紧张，这种紧张不安的心理会转化为动机，然后引起实现目标的行为，最后在通过努力后使欲望达到满足。需要、动机、行为的活动周期模式一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑（行为：尽力而为），他却是为了性命而跑呀（行为：全力以赴）！”激励的原理心理学家一般认为，人的一切行为都是由某种动机引起的。动机是任何行为发生的内部动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。动机的性质不同，强度不同，对行为的影响也不同。有一个小故事很形象地说明了这一点：激励的原理因为动机是驱使人产生某种行为的内在力量。所以，一个人愿不愿意从事某项工作，工作积极性高还是低，干劲是大还是小完全取决于他是否有进行这项工作的动机和动机的强弱。而形成动机的条件一是内在的需求，二是外部的诱导、刺激。其中内在的需要是促使人产生某种动机的根本原因。综合起来讲，就是“需求产生动机，动机引发行为”。因此，激励的本质就是满足需求，激励的研究应从了解人的需求入手。人类行为的共同特征自觉性与主动性因果性持久性与连续性稳定性与可塑性激励过程实质上就是要处理好三类变量之间的相互关系：刺激变量，对有机体的反应发生影响的刺激条件，自然与社会环境刺激。机体变量，人对反应有影响的特性，如性格、动机、内驱力。反应变量，刺激变过量和机体变量在行为上引起的变化。激励的过程（动机的功能）激发（唤起）功能——发动机中等强度的动机有利于任务的完成指向功能——方向盘维持和调整功能——挡位员工判别需要员工寻找满足需要的途径员工选择指向目标的行为员工修正需要员工受到奖励或惩罚员工采取行动激励过程的核心阶段案例分析一：明春计算机公司的激励制度明春计算机公司是一家中外合资公司，地处南方某一个开放城市。该公司成立1988年。董事长由中方的方丽小姐担任，她曾在原联邦德国学习计算机多年，并获得博士学位1985年回国后，曾任光明计算机厂总工程师，1988年该厂与外方合作时调任明春计算机公司董事长。该公司的总经理由大卫·陈担任，他原是美国斯坦福大学的博士生，曾在美国“硅谷”的坦丁姆计算机公司担任过生产部经理。明春公司地处开放城市，受到各方面有力的竞争。由于剧烈的竞争环境，也由于方丽和大卫·陈这两位中国长大的洋博士的管理天才，他们两人紧密合作，创造了一套有效而独特的管理自己职工的方法。他们为职工创造了良好的工作环境。在公司专门设有健身房、游泳池、还有供职工娱乐活动的图书馆和文化活动房，还专门辟有供职工休息的小花园和宁静的散步小道等。他们规定在工作日免费给职工提供午餐，还定期地在每周五晚上举办各种酒会和男女职工舞会等社会活动。他们也很注意用经济因素来激励职工，他们每年都根据职工在本公司的工龄和工作表现情况赠送公司的股票作为奖励，每个职工都持有本公司的股票，这样就大大激励了大家为公司努力工作的热情。大卫·陈要求每个职工都要制定出具体了解公司，学会和能操作公司内各种工作技能的五年自我发展计划。这样，每个人都可以逐渐了解公司，并能根据个人的发展和公司的需要调动工作。方丽和大卫·陈都是极随和的人，他们喜欢以非正式的身份进行管理，他们除了每月举行一次各部门经理的例会外，经常深人各个部门共同与各部门经理商讨问题，但关于各部门之事，他们总是让部门经理自己拿主意，决策。这样，各部门乃至各室和班组长都能积极为本部门的工作负责，都能发挥自己的积极性。当然他们知道，要维持住这样一批为公司倾心工作的职工确实不是一件容易的事。人才竞争极为剧烈，已有一些公司以更高的薪金试图挖他们的人才。公司在飞速地发展。随着公司的扩大，它的生产速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，又应如何才能招聘到新的人才，如何才能更有效地激励职工呢？问题：I、明春计算机公司采取了哪些有效的激励方法？2、请剖析这公司的报酬制度，说明其为什么能起作用的原因。§2强化理论与管理中的奖励与惩罚经典型条件反射操作性条件反射强化的概念与类型概念：行为被紧随其出现的结果加强的过程。按强化的性质分：强化的类型正强化负强化强化的类型正强化：当环境中某种刺激增加而行为反应出现的概率也增加。负强化：当环境中某种刺激减少而行为反应出现的概率增加。无论正负强化物，其结果都是增加行为再次出现的概率，促进行为的发生。正强化的结果是“获得愉快”，而负强化的结果是“结束不愉快”。小红考了100分，老师表扬她，父母买漂亮衣服奖励她，那么她以后会更加努力。这是正强化。负强化是指撤除令人厌恶的刺激。比如小明考试考了100分，回家后父母很高兴，告诉小明今天不用刷碗，那么小明为了以后都不刷碗，会更加努力。这是负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化是通过厌恶刺激的排除来增加反应在将来发生的概率，即减少或取消厌恶刺激来增加某行为在以后发生的概率。负强化的方法包括撤销批评、处分、降级等，有时恢复减少的奖金也是一种负强化。惩罚是不是负强化？惩罚：一个反应随之而带来的结果是厌恶刺激（不愉快）。负强化是增加反应再次发生的可能性惩罚是降低反应再次发生的可能性呈现某事物、导致行动者痛苦并使行动者特定行为表现消失，就叫正惩罚：移去某事物、导致行动者痛苦并使行动者特定行为表现消失，就叫负惩罚。从行为与结果关系看，正强化、负强化都将导致行为反应的增加，而惩罚导致行为反应频率降低。有些企业在绩效反馈过程中，让那些绩效差的人在员工大会上检查自己的不足——这实际是一种惩罚，那些没有上台的人得到了负强化；有些企业让绩效好的人在员工大会上谈成功的体会，给予表彰——正强化，而那些没有上台的人就受到了负惩罚。这里的负惩罚给员工提供了努力的方向，因而与正惩罚相比，人们更乐于接受负惩罚。负强化一定产生激励作用吗?如果负强化物是对上班迟到的批评，这时负强化只是强化了员工按时上班的行为；如果负强化物是丧失参与决策的权利，这时负强化就能起到激励的作用。因此，负强化能否发挥激励作用取决于负强化物的性质，如果负强化物具有激励作用，那么负强化就具有激励作用。操作性强化物一级强化物：自然形成的和非习得性的能产生舒适感或消除不适感，生理基础二级强化物：金钱、奖赏、注意、赞同、成功、情感、成绩或其他形式的奖赏强化的概念与类型按强化的方式分：强化的类型连续强化间断强化随机强化如何进行强化？连续强化：指每一次理想行为出现时，都给予强化，可以快速学习新行为，但习得行为也会快速消失，例如表扬和恭维。间隔强化：行为需要坚持一段时间才能获得想要的结果。间歇强化这种延迟强化的特征有助于个体更好地养成自我控制的能力，帮助他们从外在强化的个体发展成为自我强化的个体。通过间隔强化习得的反应不易消退，更能克服强化物的饱厌现象。。固定时间强化（计时工资）：每隔一段时间给予强化。可变时间强化（奖金）：强化的时间间隔不定。固定比例强化（等额计件）：每种行为强化的量相对固定可变比例强化（不等额计件）：强化的量不固定。强化理论的应用（1）设立一个目标体系。（2）采取小步子强化的原则，以增强行为转化的信心。（3）及时反馈和及时强化。（4）多用不定期奖酬，少用定期奖酬。（5）因人而异采取不同的强化方式。（6）奖惩结合以奖为主。案例分析：海尔的激励措施海尔集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。海尔”集团在正负激励方面做得比较成功。一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合的制度。..\..\..\视频资料\海尔人的一天.flv§3内容型激励理论与管理激励理论的类型内容型激励理论——着重研究激励动机的因素过程型激励理论——着重研究从动机的产生到产生具体行动的过程行为改造型激励理论——着重研究被管理者行为的改造修正综合型激励理论——激励理论的综合§3内容型激励理论与管理马戏团的两只猴子最近闹别扭：A说：“我每天要翻跟头、打滚，还要求我抬头挺胸，逗观众笑。多累啊！该死的饲养员缺偏袒B，老是把好吃的水果留给B。”B大怒：“我每天要不停的骑那辆破旧不堪的独轮车，饲养员总是把好吃的玉米、果仁送给A吃。”争论发生后，拳脚伺候，满面乌青。你是饲养员，怎么办？马斯洛需要层次理论生理需要安全需要归属与爱的需要尊重需要自我实现需要需要层次理论还指出以下几点：a.人的行为受其需要的驱动，但是已满足的需要不能起到激励作用。b.上述五种需要由低到高形成金字塔形的层次结构。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。c.人人的行为是由当时的主导需要决定的。需要层次理论在管理工作中的应用:需要层次激励目标管理策略生理需要工资、健康的工作环境、各种福利待遇奖金、保健医疗、工作时间、住房福利安全需要职业保障、事故防止雇佣保障、退休金制度、意外保险制度社交需要良好人际关系、团体接纳、组织认同团体活动、教育培训制度尊重需要地位名次、权力责任、与他人工资对比人事考核制度