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第六章管理激励12学习重点领导者的素质及能力激励的内涵和作用激励理论、原则、方法和艺术技能要求在班级管理实践中应用激励的艺术培养领导力3第一节领导行为第二节激励及激励理论第三节绩效评价第一节领导行为一、领导的含义和作用领导作为名词指的是人，即领导者；领导作为动词是指指引、引导和动员他人行为与思想的过程。（一）对定义的理解1、领导的本质是一种影响力2、领导是一种目的性很强的活动3、领导者和组织其他成员在权利分配和地位上不平等4、领导者要与所领导的群体或组织的其他人员发生联系5、领导是在一定客观环境下实施的行为组合和过程。领导工作＝f（领导者，被领导者，客观环境）（二）领导与管理的区别（三）领导的权力1、来自职位权力（又称为正式权力）。包括：法定权（合法权），奖励权，强制权（惩罚权）2、来自个人权力（又称为非正式权力）一是个人影响权（模范权，个人感召权）二是专长权，是指因为具有某种技能或特殊知识而影响他人行为的能力。（四）领导的作用1、指挥作用2、激励作用3、协调作用二、领导者的素质及能力（一）思想品德素质（二）业务素质（三）身体素质三、领导集体的结构（一）年龄结构（二）知识结构（三）能力结构（四）气质结构四、领导方式的基本类型（一）集权式、分权式和均权式领导1、集权式：就是将一切权力集中于领导集体或个体手中，下属没有任何权力。2、分权式：就是按照各个部门和岗位职责，把权力下放给各个部门和岗位，领导者只决定重大事情。3、均权式：就是领导者掌握一些重大的权力，把一些处理事务的权力分给自己下属，领导者与其下属都有明确的职责权限的划分。（二）重事式、重人式和人事并重式领导1、重事式领导方式：这种领导方式注重任务的完成，而不注重人的因素。2、重人式领导方式：这种领导方式是以人为中心进行领导活动的。3、人事并重式领导：这种领导方式强调既要重视人，也要重视工作，两者不可偏废。（三）独断式、放任式与民主式领导1、独断式领导：即领导大权独揽、责任全包，将决策权高度集中在自己手中，个人说了算。2、放任式领导：即领导者极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放任自流。3、民主式领导：即下属高度参与管理，决策过程经常吸收被领导者参加，决策的执行采取分权方式进行。（二）重事式、重人式和人事并重式领导1、重事式领导方式：这种领导方式注重任务的完成，而不注重人的因素。2、重人式领导方式：这种领导方式是以人为中心进行领导活动的。3、人事并重式领导：这种领导方式强调既要重视人，也要重视工作，两者不可偏废。五、领导艺术第一，干好领导的本职工作第二，善于同下属沟通，倾听下属的意见第三，热爱下属、欣赏下属、激励下属第四，争取众人的友谊和合作第五，做自己时间的主人第二节激励及激励理论一、激励（motivation）的含义激发、鼓励通过内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生内在动力的过程，从而调动积极性、智慧和创造力，努力实现组织目标的一种管理活动。简而言之，就是调动员工积极性的过程。15讨论：使用哪些方法和手段可以调动员工积极性？五、激励方法17激励方法案例野田圣子的人生导师关爱员工及其家属的GE总裁韦尔奇沃尔玛的利润分享计划目标激励榜样激励感情激励物质激励其他：奖励、惩罚、培训、参与激励、认同激励沃尔玛的利润分享计划计划规定：每一个在沃尔玛公司待了一年以上，并且每年工作在1000小时以上的员工都有资格分享公司当年利润。另外，雇员购股计划允许员工以低于市值15%的价格购买公司股票，从而实现利润共享。克拉克是沃尔玛的一名司机，加入沃尔玛之前，曾在某大公司开了17年车，离开时只拿到700美元的离职金。克拉克1972年加入沃尔玛，到了92年，克拉克的利润分享数额已经累积到70万美元。18返回上一页GE总裁韦尔奇通用一位经理一连几周都坐立不安，因为他即将向韦尔奇汇报一项重要工作。汇报时这位经理如实对韦尔奇说：“我非常紧张。我的妻子曾对我说，如果我的报告不能通过，她就把我赶出家门。”在汇报工作结束后的当天下午，那位经理的妻子收到了来自韦尔奇派人送出的一打玫瑰花和一瓶香槟酒，还有他手写的一张便条：“您的丈夫今天表现非常出色。我很抱歉这几周让他和您备受煎熬”。19返回上一页20案例：三星创始人李秉哲一个向李秉哲学习了３０多年经营的三星高级经营者说：“人们都说李会长的用兵术是非常高明的，其实他并没有别的秘诀，就是对人的完全信赖。如果他信任你，就会全权委任你，并全力支持你的工作，这样就会使你产生责任感，产生一定要完成任务的意志。”这不能不说体现了李秉哲管理上的独特之处。这就是他的“用人不疑，疑人不用”，在多少次困难时期挽救了“三星”，李秉哲曾经回忆说：“三星克服严重危机的最大力量，是信赖我并忠于职守的社员的团结精神和爱社精神。”21李秉哲还经常用各种方式表达他对部属的信任和关心，鼓励他们积极工作。他常在各种场合对他信任的经营者给予高度评价。在一次社长会议上，李秉哲关心地对一位社长说：“你的嘴唇裂了，看样子很辛苦。”第二天他就把配好的补药通过秘书室转给了那位社长。有了这样关心下属的社长，“三星”的成功也就不足为怪了。坪内寿夫的“协助金”坪内寿夫是日本来岛船坞集团的负责人，也是一位非常奇特的企业家。他所拥有的一百八十余家公司，绝大多数都是接收濒临倒闭的企业，然后运用有效的手段，在短期期内重整成功，因此乃博得[重整大王]美名。该公司每隔一段时间，会给员工妻子发5万日元“协助金”，并附上一封信，请她们多照顾自己的先生，如每天早上丈夫上班，请一定笑着送他们出门，最好给他们做顿早餐；晚上也尽量做好晚饭等丈夫回来吃，以免他们在外面逗留太久……坪内寿夫后来自豪的说：我的企业很大，但员工的家庭生活一般都不错，没有离婚的人。婚外恋的情况偶尔会有，但一般很快就会迷途知返。2223返回上一页野田圣子的人生导师野田圣子，日本政府的主要官员，邮政大臣。她涉世之初的第一份工作是到东京帝国当服务员。上司安排她洗厕所，且强调要做到把马桶抹洗得光洁如新。野田圣子几乎就要打退堂鼓。这时一位前辈走过来，他一遍遍抹洗着马桶，直到光洁如新，然后，从马桶里盛了一杯水，毫不勉强的一饮而尽。然后，他说，光洁如新，要点在于新，所以新马桶的水是清洁的，是可以喝的；反过来讲，只有马桶中的水达到可以喝的洁净程度，才算是“光洁如新”。野田圣子深受启发。正是由于这位人生导师的一个身先士卒的点拨，使得她最终拥有了成功的人生。24二、激励的运动过程需要心理紧张不安的状态动机行为需求满足，紧张消除新的需要25三、激励的作用1.提高员工积极性、主动性、创造性。案例：玫琳凯的激励措施2.有利于提高组织成员的素质。案例：让员工鲤鱼跳龙门不是梦想3.激励有利于增强组织的凝聚力。（1）激励会间接影响其周围的人；（2）共同的愿景和使命可以形成统一、协作、团结的队伍。26玫琳·凯的激励措施1、个人式沟通公司员工生日时，都会收到一张卡片和两张免费午餐的招待券；新的员工进入公司，第一个工作日内会获得玫琳凯的亲自接见，并被征询是否适应所担当的工作；公司员工有什么委屈、困难，都可以直接找她倾诉。2、赞美每位推销化妆品的美容师，在第一次卖出1美元的化妆品时，就会获得1条缎带作为纪念；公司为每年成绩最好的美容师颁发最高荣誉奖品——镶钻石的大黄蜂别针和貂皮大衣，并在公司总部最显眼的地方挂上一张比真人还大的照片。27鲤鱼跳龙门的神话鲤鱼跳龙门的结果：1.至今还没能跳过龙门2.但是锻炼了鲤鱼跳跃的本领，胜过其他水族，成为跳高冠军通过适当的高目标，适当的工作压力，激发员工潜能，促使员工不断“充电”，培训，提高素质。28四、激励理论1.弗鲁姆的期望激励理论激励力量=效价×期望值效价：个人对目标的吸引力的主观估价期望值：个人对达到目标的概率的主观估计所以，报酬联系员工的贡献，并与员工的愿望相符。这样，组织成员才会受到激励。292.亚当斯的公平理论若员工个人内心感受是公平的，其工作积极性就高当时，个人的感受是公平的。案例：钟小姐的遭遇别人的贡献别人的报酬自己的贡献自己的报酬30下一页3.斯金纳的强化理论强化的方式分为四种：正强化：奖励负强化：预先告知某种行为可能会引起的不愉快的后果惩罚：忽视：对已经出现的不符合要求的行为冷处理31六、激励原则1.物质激励与精神激励相结合，以精神激励为主2.正激励和负激励相结合，以正激励为主3.以内激励和外激励相结合，以内激励为主4.公平原则5.适度原则32七、激励艺术1.对不同成员采取不同的激励方法根据需求层次论进行激励对先进、中间、后进不同形式的激励对知识型人才的激励：事前、事中、事后的奖酬模式。332.分配恰当工作，实现自我激励（1）工作岗位动态设计：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化（2）合理设计，分配工作：根据员工的兴趣爱好、才能结构安排工作34三种员工类型1.受到别人激发而热情洋溢，属于可激发的人2.即使受别人鼓励也激不起热情，属于不可激发的人3.能自己生发出热情，做事心中有数，属于自我激发性的人第三类型员工是公司的“钻石”！3.表扬和批评的艺术选择合适的时机、方式、方法进行批评和表扬。表扬要公开，批评可私下进行。“批评”尽管不可少，但不应该成为主流。批评要对事不对人。只批评其某种行为或某一件不恰当的事，切不可否定其其他成绩或者一贯表现。不可含沙射影，让人感觉不可捉摸，忐忑不安。35第三节绩效评价一、绩效评价的目的（一）连接组织整体目标和个人绩效（二）保障组织管理的顺利进行（三）促进组织成员个人成长（四）对组织成员进行激励（五）构建组织的育人、选人、用人机制（六）创建平等竞争的企业文化二、绩效评价的对象与实施者（一）上级评价下级的绩效（二）下级评价上级的绩效（三）同事间相互评价（四）自我评价（五）客户评价（六）360度绩效评价三、绩效评价的指标（一）绩效评价指标的内容（二）绩效评价指标的特征（三）绩效评价指标的设计原则和方法1、内容明确具体(Specific)2、可衡量(Measurable)3、可实现的(Attainable)4、相关的(Relevant5、有明确的时间限制(Time-based)（四）绩效评价指标的设计方法第一，以战略为导向第二，工作分析（岗位分析第三，工作流程分析第四，绩效特征分析第五，理论验证第六，要素调查，确定指标第七，修订四、绩效评价的原则（一）共识的原则（二）实事求是、公正的原则（三）联系实际的原则（四）以工作为重点的原则（五）差别的原则（六）多途径的原则（七）时效性与连续性并重的原则（八）沟通的原则五、绩效评价的方法（一）关键事件法（二）要素评定法（三）目标管理法（四）关键绩效指标法（五）分级法作业：1、领导与管理有什么区别？2、简述领导方式的基本类型。3、领导者需要具备的素质有哪些？你认为哪项最重要？4、激励应该遵循哪些原则？5、常用的激励方法有哪些？6、物质奖励能起到什么样的激励作用？实施物质激励时要注意什么问题？7、简述批评的艺术。8、绩效评价的目的是什么？9、简述绩效评价与领导激励之间的关系。10、绩效评价方法有哪些？如何运用？