第6章高层管理者的激励和约束

第6章高层管理者的激励和约束主要内容高层管理者的约束机制2高层管理者的股票期权制3高层管理者的激励机制1公司治理中激励问题的产生信息不对称委托—代理问题管理层所有者员工解决之道：公司控制权的配置激励机制的安排解决之道：激励机制的安排1.高层管理者的激励机制高层管理者激励机制设计的理论依据激励相容理论•强调机制设计者和机制需求者最终目标的一致性信息显露性理论•通过代理人行为的信息设计激励机制锦标赛理论•较大的薪酬差距可以诱使高层管理人员进行更加努力的工作，他们必然产出较大的绩效。权变激励理论•最终的目的在于提出与具体情况适宜的组织设计和管理激励，它否认存在普遍适应于所有环境的管理制度1.高层管理者的激励机制高层管理者激励机制的主要内容内在激励间接激励直接激励富有挑战性具有趣味性个人成长和发展机会参与决策管理富有责任的感觉成就感令人鼓舞的团队精神宽松的政策环境满意的办公环境弹性工作时间交通通讯条件便利体面的头衔有名誉的社会地位和谐的人际关系外在激励间接激励直接激励工资薪水基本薪酬奖金等短期奖酬股权收益个人福利社会保险等公共福利生活方面的福利薪假福利激励高管最优激励的理论模型激励机制：股东此时作为委托人，为了实现自身利益最大化，其主要任务就是设计合适的激励机制来促使代理人按照委托人的利益行事，使委托人和代理人的利益达到一致在信息不对称的条件下，委托人不能直接观察代理人的努力程度，但可以直接观察到利润水平，所以委托人可以根据利润水平来间接确定代理人的努力程度，从而决定代理人的报酬同时影响激励机制的一个重要因素就是代理人的风险偏好关系，因此委托人在设计激励机制时必须考虑代理人的风险偏好对于管理层的激励问题可参照HolmstromandMilgrom(1987)的经典委托代理模型。高管最优激励的理论模型假设企业的利润水平为Y，管理层的努力程度为x，设其中b为大于0的参数，用来衡量管理层的努力对于利润的影响，对管理层而言，其努力存在成本C，且这种成本随着努力程度x的增大而增大，增大的速度也越来越快，由此设其中k0表示代理人的努力成本系数。设代理人的报酬w由两个部分组成，固定薪酬和可变薪酬，后者则依赖于企业的利润水平，可设Ybx2~(0,)N212CkxwY高管最优激励的理论模型假设管理层的效用函数为其中是绝对风险厌恶系数，表示管理层的净风险收入，等于薪酬与努力成本之差。此时，股东的期望收益管理层的净收入为Ue()[()][(1)()](1)SEYwEYYEbxbx21()2wCbxkx高管最优激励的理论模型为风险收入，需要计算其确定性等价，即随机收入的期望与风险成本之差根据管理层的效用函数，可以计算出其风险成本为因此管理层的确定性等价收入为2211()22Var2222221111[()]2222Ebxkxbxkx高管最优激励的理论模型对于银行股东而言，其目标是选择一个激励合同最大化银行利润，即需要满足管理者的参与约束和激励相容约束。假设管理者的保留效用为，因此管理者的参与约束可表示为：激励相容约束则需要时管理层努力水平越高，在激励契约给的条件下，管理层会选择最优的努力水平，根据管理层的确定性等价收入，令,(1)MaxSbx2221122bxkx0,dbbkxxdxk高管最优激励的理论模型股东的问题变为参与约束（IR）：激励相容约束（IC）如何求解？,(1)MaxSbx2221122bxkxbxk可解得管理层的最优激励程度与管理层的风险规避程度以及公司风险程度成反比。这表明给定激励强度，管理层越是风险回避，利润不确定因素的影响越大，此时更多的以固定工资为主同时最优激励程度也与管理层的边际生产率b成正比，这表明管理层越有能力，股东应给予其较多的激励性薪酬，固定工资则应适当较少。高管最优激励的理论模型222bbk1.高层管理者的激励机制高层管理者激励机制设计的影响因素企业规模行业竞争度市场标准经验与教育程度公司业绩政治法律环境我国企业高管的评价体系资料来源：高晨、汤谷良，2009，主观业绩评价、高管激励与制度效果，《中国工业经济》第4期1.高层管理者的激励机制我国高层管理者激励现状收入结构主要是固定薪酬附加灰色的职位消费和隐性收入报酬水平偏低成员之间报酬水平悬殊报酬的确定与成员的经营绩效关系不大报酬结构中长短期激励失衡持股比例偏低激励不足企业公司治理中的重大问题中国企业正处在从计划经济向市场经济的转轨阶段，还没有建立起规范的法人治理结构，还没有实现有效的公司治理，无论是内部治理机制，还是外部治理机制都还很不完善。在激励机制方面，突出体现为激励作用不足，激励机制还不健全。薪酬激励机制主要包括年薪制和股权激励制度，存在的问题具体体现在：薪酬结构中缺乏股票期权等长期激励项目，经营者持股数量和比例不足，风险收入部分比例太小，股权激励作用不足；薪酬数量无论是绝对数，还是相对数都太少，难以调动其积极性。薪酬激励机制两方面问题美国CEO薪酬结构及其发展（2002-2006）YearSalaryBonusLong-TermIncentives200216%16%68%200318%19%63%200415%23%62%200516%22%62%200616%26%58%资料来源:MercerHumanResourceConsulting0%20%40%60%80%100%120%20022003200420052006年份比例(%)股权奖金工资与这些国家相比，中国企业经营者的薪酬明显表现出结构单一的弱点。根据2004年1353家上市公司有关数据分析可以看出，857家上市公司高管没有持股，963家上市公司总经理没有持股；591家上市公司董事没有持股，943家上市公司董事长没有持股。但自从2004年，高管和董事的持股数量呈现出明显的提高趋势，各年度情况见下表。我国上市公司经营者持股调查上市公司高管持股数量趋势(平均)上市公司董事持股数量趋势(平均)200420032002200120001999199812000001000000800000600000400000200000096599127533395615502862007年企业经营者在本企业的持股情况没有10%及以下11%～30%31%～50%51%～99%100%总体27.011.213.113.326.39.1大型企业58.315.98.25.210.61.8中型企业27.212.213.713.125.58.3小型企业17.28.713.815.932.012.4国有企业85.413.11.10.4民营企业7.39.416.818.036.012.5上市公司58.325.29.71.05.8参考中国企业家调查系统2007年专题调查对1353家上市公司高管和董事薪酬的统计分析可以看出，薪酬总体水平偏低。其中，前三名高管报酬总额的平均值为590795，前三名董事报酬总额的平均值为553467。2001、2002、2003和2004年度的情况详见下页表格。我国上市公司经营者薪酬调查上市公司高管薪酬趋势(平均)上市公司董事薪酬趋势(前三平均)200420032002200120001999199860000050000040000030000020000010000005532734649963737203211221201529937892863说明：此处计算所用样本与前面的前三董事薪酬平均值所用样本略有不同，前面的样本要保证前三高管薪酬数据齐全，而此处不需要，因此，此处平均值与前面略有差异。2008年高薪高管控制权激励是指由于经营者获得特定控制权和剩余控制权而对其行为产生的促进或推动作用。控制权的激励作用体现在：掌握控制权可以在一定程度上满足经营者施展才能、体现“企业家精神”的自我实现需要；掌握控制权可以满足经营者控制他人或社会地位方面的优越感，使之具有职位特权，享受在职消费。控制权激励机制方面典型公司治理模式在控制权激励方面的比较英美模式德日模式家族模式股权结构相对分散，法人持股比例有限，证券市场筹资是企业主要资金来源，负债率低相对集中，法人相互持股，银行贷款是企业资金主要来源，负债率高企业所有权或股权主要由家族主要成员控制，负债率较高外部市场作用外部市场发达，依赖外部市场较少依赖外部市场几乎不依赖外部市场，政府对企业影响较大法律的作用依赖完善的法律保护倾向协商解决，较少依赖法律家族内部协商解决，法律体系尚不完善对经理人的控制权激励约束活跃的控制权市场发挥着关键的激励约束作用，外部经理市场有持续的替代威胁董事会或监事会的直接监督作用明显，内部经理人员的流动起着一定的控制作用经营者受到来自家族利益和亲情的双重激励约束，控制权在家组成员间均衡分配中国企业家调查系统2008年关于企业经理人任职方式的调查结果(%)中国公司治理转型中的经营者任命方式（1993-2007）85.875.375.275.148.343.256.449.245.832.925.719.9183.811.1121417.438.375.240.336.43838.238.442.941.640.539.20102030405060708090199319941995199619971998199920002001200220032004200520062007主管部门行政任命比例董事会任命比例央企高管：准官员所有国企的负责人由各级党委的组织部管辖。虽然不是公务员编制，但是参照同级别公务员管理，享受同等级别政府官员的待遇。各个央企领导的行政级别也不尽相同。在国务院国资委公布的央企名录中排名前53位的央企为“副部级央企”。这些企业的负责人（董事长、总经理或党委书记），比照副部级官员管理。这53家央企的负责人是由中组部和国务院国资委企业领导人员管理一局共同任命和管理，所以他们又被称为“中管干部”。其余央企都是“正厅级央企”，它们的负责人由国务院国资委企业领导人员管理二局比照正厅级官员管理，当然形式上仍需中组部批准国资委成立以来，央企的人事任免权一直不断地从中组部向国资委转移，形成了一套以国资委为主、中组部为辅，对所有中央企业领导统一监管的人事管理体系。资料来源：杨瑞龙、王元、聂辉华，2013，“准官员”的晋升机制：来自中国央企的证据，《管理世界》第3期我国中央企业高管的晋升机制央企高管：准官员——官员我国中央企业高管的晋升机制什么影响了央企高管的晋升？Ann_rev:当年营业收入增长率Ave_rev:任期内加权平均营收增长率Cen_mem:是否中央委员、候补委员或纪委委员Npc:是否全国人大代表Cen_gov:是否有中央党政机关工作经历Headq_bj:总部是否在北京Tenrue:任期Age：高管年龄Age_60:是否超过60岁Phd:是否有博士学位Level:是否副部级结论：企业绩效越好、中央委员、小于60岁以及有博士学位的央企高管有更高的概率获得晋升声誉激励属于精神激励的范畴，声誉激励发挥作用的基础是完备的经理市场。在市场竞争中，经理人通过长期重复博弈建立起个人声誉，包括能力、经验、忠诚度等一系列信息得以显示，从而降低交易成本、减少信息不对称导致的“逆向选择”，起到激励作用：声誉激励机制发挥作用是一个长期预期的过程，只有经营者预期自己将长期从事企业经营管理，并且现期业绩、声誉的好坏会对未来的职业生涯产生决定性的影响，他才会珍视个人声誉；任职过短会使国有企业经营者的行为短期化，为了眼前利益而忽视企业发展和国家的利益，个人声誉的培养就成了次要问题。1.4声誉激励机制方面我国上市公司经营者任期我国上市公司高管任期主要位于1-4年间，平均值达到3年，分布比较集中任期/年2001200220032004公司数比例(%)公司