第7章激励从概念到应用

Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall第7章激励：从概念到应用7-1组织行为学精要（原书第11版）斯蒂芬P.罗宾斯&蒂莫西A.贾奇Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall7-2说明工作特性模型并评价它如何改变工作环境而激励员工；比较工作再设计的三种主要方式；给出员工参与的方法并展示其如何激励员工；解释各种浮动工资方案是如何激励员工的；说明灵活的福利制度如何将福利转化为激励；说明内部奖酬有怎样的激励作用通过本章的学习，您将能够：Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall通过改变工作环境的本质激励员工7-3工作特性模型-用5种核心工作维度对任何工作加以描述：技能多样性任务完整性任务重要性自主性反馈Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall技能的多样性（skillVariety）也就是完成一项工作涉及的范围。包括各种技能和能力。Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall工作的完整性任务同一性（taskIdentity）即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成——从工作的开始到完成并取得明显的成果。Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall任务的重要性（taskSignificance）即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活——不论是在组织内还是在工作环境外。Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall自主性（Autonomy）即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围。Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall反馈性（Feedback）即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall工作特性模型7-9核心工作维度关键心理状态个人和工作成果技能多样性任务完整性任务重要性体验到工作的意义体验到对工作结果的责任感自主性反馈了解工作活动的实际结果高度内部工作激励高质量的工作绩效高度工作满意度低缺勤率和低离职率员工成长需要的强度核心工作维度关键心理状态个人和工作成果技能多样性任务完整性任务重要性体验到工作的意义体验到对工作结果的责任感自主性反馈了解工作活动的实际结果高度内部工作激励高质量的工作绩效高度工作满意度低缺勤率和低离职率员工成长需要的强度Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall工作特性模型（JCM）：设计有激励性的工作7-10基于JCM设计的工作具有内部激励作用个体的成长需求成为关键因素有激励性的工作必须满足：有意义的自主性的能够提供反馈满足至少一项Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall工作如何再设计？7-11工作轮换周期性地让员工从一项工作转换到另一任务能降低员工的厌烦心理，激励员工，并帮助员工更好的理解自己对组织作出了怎样的贡献。还可以让组织拥有广泛技能的员工，增加用人的灵活性。培训成本会上升，效率会降低，干扰团队工作。Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall工作丰富化通过提高员工方案、执行和评估工作的程度来扩展工作内容Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall使用JCM工作丰富化的指导原则7-13工作丰富化会降低员工流失率和离职率，提高工作满意度建议的行动创建工作组合形成自然工作单元建立顾客关系纵向扩展工作内容开启反馈渠道核心工作维度创建工作组合形成自然工作单元建立顾客关系纵向扩展工作内容开启反馈渠道建议的创建工作组合形成自然工作单元建立顾客关系纵向扩展工作内容开启反馈渠道核心工作维度技能多样性任务完整性任务重要性自主性反馈Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall一些特别关注提高工作意义的研究通过给员工讲述顾客如何通过公司的产品或服务得到好处，将员工的经历与开发客户的成果联系起来。为员工提供互助方案。能够通过工作进行直接互相帮助的员工对他们互相之间以及组织都产生了更加积极和“亲社会”的印象。这反过来又能提高员工的情感承诺Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall工作丰富化的例证显示，它能降低缺勤率和离职率的成本，并增加工作满意度。但更加关注过去问题而不关注未来解决方案的非经常性的反馈不能带来长期的高绩效。工作丰富化在作为反馈和奖酬制度的补充时最有效Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall其他工作安排7-16弹性工作制员工上班和下班的时间有一定的自由度工作分担制两到三个人分担一项传统的工作远程办公每周至少在家工作两天Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall工作计划（一）占用时长：100%=每周40小时工作时间：上午9:00-下午5:00周一到周五（午餐1小时）开始时间：上午8:00到上午9:00截止时间：下午5:00-下午6:00工作计划（二）占用时长：100%=每周40小时工作时间：上午8:00-下午6:30周一到周四（午餐0.5小时）开始时间：上午8:00截止时间：下午6:30Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall弹性工作制1980-2005，美国全职员工中采用弹性工作制的比例上升了一倍多，约有43%的美国全职员工每日采用弹性上下班制。德国，约为29%。能降低缺勤率，提高工作效率，降低加班费用，改善员工与管理层的关系，缓解工作场所周边的交通堵塞，根除上班迟到现象，增强员工的自主性和责任感，能够提高员工的工作满意度。不适用于所有岗位，适用于员工并不经常接触外界人员的事务性岗位。Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall工作分担制两三个人共同分担一个传统意义上每周40个小时的工作。约19%的大型组织都能采取工作分担制。没有被广泛采用的原因是很难找到恰当的合作伙伴去分担一项工作，而且从历史上看人们对个体不能对工作和雇主做出全面的承诺持负面看法。从管理角度看，最大缺点很难找到可以搭档的员工并成功协调其中的复杂性。Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall远程办公通过电脑连接公司的办公室网络，每周至少在家工作两天。美国2002年约15%的劳动日每周至少在家工作一日。35%的公司都允许员工有一些远程工作的机会。21%的公司允许全日制远程办公。适合的岗位：一般性信息处理岗位、流动性质的工作岗位以及一些专业或和知识相关的岗位。如作家、律师、分析师，电话营销人员、客户服务代表、票务预订代表及产品支持专家等。Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall优点：吸引了更多的人才可供选择，工作效率更高，离职率更低，士气高，降低办公室租金。与离职意图之间的联系还未有人研究。对管理层来说最大的缺点是无法直接监督员工的工作。很难协调团队工作。会增加员工的孤独感，降低满意度。Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall工作中的社会和物理环境7-22提高工作绩效的社交特征：互助社会支持业余时间的联系工作环境也会影响绩效，下列因素是要考虑的（图片）闷热吵闹安全Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall员工参与7-23发挥员工所有能力，并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程，包括两种类型：参与式管理代表参与Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall参与式管理7-24共同决策，下级在很大程度上分享其直接主管的决策权可以提高士气和工作效率，但前提条件：员工参与的问题必须与其切身利益有关员工必须具备为决策做贡献的知识和能力参与各方必须存在互信和自信对工作效率、激励程度和工作满意度等只有轻微的影响参与式管理并不是一个提高员工绩效的确凿方法Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall代表参与7-25允许员工推举一小部分代表人参与决策过程，目的是在组织中进行那个权力的重新分配，将劳动力与管理层和股东的利益摆在更为平等的地位上工作委员会：选举的员工群体，当管理层针对员工做决策时必须征求他们的意见董事会代表：进入董事会并代表员工利益的员工代表对员工整体的影响是微乎其微的总体上看，与广受欢迎的工作特性模型和工作再设计不同，员工参与方案的研究明显缺乏有力的证据。目前还不清楚员工参与方案的效果是否如期望的一样好。Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall利用奖酬激励员工薪酬并非提高工作满意度的首要因素。然而，它的确能够对人施以激励，公司通常低估它在留住人才方面的作用。2006的一项研究发现，42%的雇主认为薪酬是失去人才的关键因素，而有71%的人才认为这是首要原因。Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall利用奖酬激励员工7-27主要的战略奖酬决策1.支付多少2.如何支付3.弹性福利4.构建员工认可方案Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall1.支付多少7-28需要建立薪酬结构需要平衡：内在平衡-支付与该项工作的价值等同的薪酬外在平衡–组织提供的薪酬与人才市场的薪酬相比要有竞争力权衡之后的战略决策（领先、跟随、滞后、混合）Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall2.如何支付：浮动工资方案7-29将员工的一部分薪酬与个体/组织的一些绩效测评方法相结合，浮动薪酬能将公司的一部分固定人力成本转化为可变人力成本，从而在绩效下滑时降低费用。计件工资–每个生产单元结束后支付员工一定数额的薪酬绩效工资–根据绩效评估得分来为个人绩效支付薪酬奖金–为了近期的绩效支付员工薪酬技能工资–根据员工所获技能而非工作职级来支付薪酬，并没有关照绩效水平Copyright©2012PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHa