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第七讲激励1.激励的概念√2.激励理论3.激励的一般原则4.激励的策略★1.激励的概念激励的实质，在于满足人们的需要，促使其按组织所需要的方式行事。激励，就是给个人提供“诱因”，以获得其对组织目标实现的“贡献”。激励是针对需求动机而进行的工作，旨在激发、推动、加强人们的行为。激励是一个连锁反应————需要、动机、行为、目标的相互作用、相互联系需要动机产生行为决定目标影响获得满足后又产生激励力＝某一行动的效价（偏爱、满足程度）×期望值（概率）★需要、动机、行为——激励人类的有目的的行为，都是出于对某种需要的追求。内在需要是动机产生的基础。激励的出发点，是激发人未满足的需要。“需要”，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提。“需要”，是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。激励能否有效，很大程度上取决于对下属未满足需要的识别。正是从需要这种人的动机导向出发，引出了关于如何激励的各种理论。2.激励理论激励的需要理论激励的过程理论强化理论（行为修正理论）（斯金纳）◇层次需要论（马斯洛）◇双因素理论（赫兹伯格）◇成就需要论（麦克兰）◇X—Y理论（麦格雷戈）◇公平理论（亚当斯）◇期望理论（弗鲁姆）3★2.1.1激励的需要理论——需要层次论◆激励的需要理论（根据人性理解，突出激励对象未满足的需要类型）从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率。从组织范围的角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题。该理论的提出：美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow)该理论试图回答：决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容？该理论的实质：不过是深化了包括霍桑试验等关于激励对象的研究该理论的基本观点：激励可看作对未满足的需要进行刺激的行为过程该理论的两个基本出发点：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性，实践中得到普遍认可。4★2.1.1激励的需要理论——需要层次论生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求低级需要高级需要我国学者对马斯洛的需要本身进行讨论，认为：人类需要实际上具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征5★2.1.2激励的需要理论——双因素理论赫兹伯格重点研究个人与工作的关系，指出影响人们行为的因素有两类:保健因素——与人们的不满情绪有关的因素激励因素——与人们的满意情绪有关的因素激励因素保健因素监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系极满意极不满意成就承认工作本身责任晋升成长【启示】调动和维持员工的积极性，先要注意保健因素，以便防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，创造奋发向上的局面。6★2.1.3激励的需要理论——成就需要论麦克兰认为，有些需要是靠后天获得的，而是通过生活经验能够学习的。成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂工作、超过别人依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责、拥有高于他人的职权早期的生活阅历决定着人们是否获得这些需要麦克兰分析指出：有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人（总想着超过竞争对手、敢冒风险）有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”（协调组织、有过人的人际关系技能、期待彼此间的沟通和理解）有着强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层相比之下，有强烈的成就需要，但没有强烈的权利需要的人，更容易登上他们职业生涯的顶峰，但职位的组织层级一般较低。7★2.1.4激励的需要理论——X-Y理论麦格雷戈总结指出，管理者对人性的假设有两种对立的基本观点:员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作以自我为中心，漠视组织要求只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺一般而言，每个人不仅能够承担责任，且还主动寻求承担责任绝大多数人都具备做出正确决策的能力消极的X理论积极的Y理论麦格雷戈本人认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性8★2.2.1激励的过程理论——公平理论激励的过程理论，试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功公平理论（社会比较理论），由美国心理学家亚当斯1965年首先提出。员工不是在真空中工作的，他们总在进行比较，比较的结果对他们在工作中的努力程度有影响。员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种：其他人：包括从事相似工作的其他人，以及别的组织中能力相当的同类人制度：指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作自我：指自己在工作中付出与所得的比率除了横向比较，还存在纵向上把自己目前的状况与过去的状况进行比较。感到对自己有利的不公平感到对自己不利的不公平＝感到受到公平待遇Qp/Ip=Ox/Ix9★2.1.3激励的过程理论——期望理论弗鲁姆认为，只有当人们预期某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断：努力—绩效的联系绩效—奖赏的联系奖赏—个人目标的联系员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下情况：E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值10★2.3激励的强化理论斯金纳认为，人的行为是其所获刺激的函数，主张有针对性地进行激励，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。根据强化的性质（刚性）和目的，强化可以分为两大类型：正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰11★3.激励的一般原则人员激励原则目标结合原则外激与内激相结合物质与精神激励相结合正激与负激相结合按需激励民主公正精神激励方法目标激励荣誉激励兴趣激励内在激励形象激励参与激励感情激励榜样激励12★4.激励实务实践中激励和绩效之间并不是简单的因果关系。常用的主要激励方式：工作激励—通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情成果激励－在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环批评激励－通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心培训教育激励－通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情薪酬管理——除基本工资外，员工的薪酬管理还应注意以下几个方面：绩效工资+分红+奖金+知识工资员工持股计划灵活的日程安排目标管理