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第一节激励理论在管理中的运用一、什么是激励？激励指持续激发人的动机的心理过程。二、影响激励的几个重要因素1、需要（need）是人在社会生活中所必须而又欠缺的事物在头脑中的反映。2、内驱力（drive）是需要缺乏时，有机体产生的能量或冲动，以激励和组织行为去获得需要的满足。内驱力同需要呈正相关。3、诱因（Incentive）指引起个体动机的外部刺激或情境。4、目的（Objective）是结果、方向。动机是促进达到目的的某种力量。激励的途径方法主要有：第一，满足心理需求的需要激励第二，培养成就动机的立志激励第三，依靠奖惩的强化激励第四，根据公平原则的公平激励第五，借助工作目标的目标激励三、什么是激励理论？理论是关于一系列现象的一整套相互联系的假说或陈述。理论形态有三种：第一、全部由定律构成的理论，命题经过检验证实，是成熟理论。第二、由假设与定律组成的理论，是不成熟的理论。第三全部由假设构成的理论，命题未证实，只是理论雏形。陈述方式有：1、条件式：如果A，则B；2、差异式：A不同，B也不同；3、函数式：即Y是X的函数。四、如何激励？（一）关心和满足职工的合理需要1、了解和研究需要2、注意需要的平衡协调3、引导职工的高层次需要马斯洛需要层次论生理安全爱与归属尊重自我实现1、低层次需要缺乏会引起病态。2、低级需要具有部位化和可知性，高级需要相反。3、高级需要能引起更合意的主观效果、具有公益化与社会效果。4、高级需要是发展较迟的产物需要层次与管理需要层次激励目标管理策略生理需要工资、健康工作环境、各种福利待遇奖金、保健医疗、工作时间、住房福利安全需要职业保障、事故防止雇佣保障、退休金制度、意外保险制度爱与归属需要良好人际关系、团体接纳、组织认同团体活动、教育培训制度尊重需要地位名次、权力责任、与他人工资对比人事考核制度、晋升制度自我实现需要有个体发展的组织与环境、有挑战性工作决策参与制度、研究发展计划赫茨伯格的双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就（二）培养职工的成就动机1、什么是成就动机？指一种以高标准要求自己，力求取得活动成功为目标的动机。2、成就动机的特点以积极努力为重要标志能正视挫失败，意志坚定成就动机具有多元性3、影响成就动机的因素（1）文化（2）认知与归因（3）性别（4）年龄杨国枢跨文化比较研究中国人西方人社会价值取向性个人价值取向性较高工具性与较低功能独立性较低工具性与较高功能独立性缺少变通性有变通性阿特金森的理论动机水平依赖于对目的的评价,和达到目标的可能性估计,尤其是期望成功与害怕失败之间的冲突。成就动机的特点，一是难度，二是风险。成就倾向=成就动机×可能性×激励值韦纳的归因理论内部外部稳定不稳定稳定不稳定不可控制可以控制不可控制不可控制能力努力任务难易运气4、如何培养成就动机？（1）对职工的成就动机进行训练（2）形成努力导致成功的归因观（3）对工作业绩给予科学归因（4）将职业发展作为激励手段（5）促进女性成材一是观察者与行为者的区别行为者倾向于情境归因，观察者偏向于主观归因。其原因是：个人应为自己的行为负责的社会规范。二是认识事物的角度不同。三是行为者与观察者得到的信息不同。二是防御性归因与自我损害归因观察者把因果归因行为者的平均比例数结果如下行为者观察者的位置甲乙面对行为者甲20.2515.54中间的17.5116.75面对行为者乙12.0020.75高成就动机的训练宣传高成就动机人才形象，应具有的素质，象他们那样思想、谈话和行动。制定两年规划，每半年检查一次，将成败经验反馈回去，起激励作用。进行人生观、价值观教育，提高自我意识，认识到个人成就与社会进步、发展，与企业发展密切相关。交流成败经验、希望与恐惧的体会，形成团结气氛。（三）建立公平竞争机制1、什么是公平？公平的含义是平等的权利、机会平等、资源分配的公平工作贡献—教育、智慧、经验、技能、年龄等。报酬—工资、报酬、优惠、工作地位、职务等亚当斯公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉亚当斯的公平理论认为，个人对所得报酬是否满意不看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相当值。2、影响公平的因素第一，与个人的主观判断有关第二，与个人持有的公平标准有关第三，与绩效的评定有关第四，与评定人有关不公平会挫伤工作积极性，助长无责任化倾向，降低群体凝聚力，离心离德。官僚主义和不正之风考核问题：品德不良、能力不强、信息不全、沟通不畅谋求增加自己的报酬谋求降低他人的报酬设法降低自己的贡献设法增加他人的贡献3、如何在管理中公平？（1）分配要有章可循（2）增加透明度（3）防止平均主义与攀比M=V×EM——激励作用。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。佛隆的期望理论期望与现实之间有三种情况：期望超过现实：期望与现实相符；期望小于现实三种情况对人的积极性不同。IBM公司：非同一般的激励美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予IBM会员资格，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：(1)有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。(2)有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。(3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。(4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。IBM公司采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是-种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。思考：IBM公司采用的这个激励制度为什么会产生如此效果？（四）正确使用强化手段1、什么是强化？斯金纳认为强化是提高反应概率的手段斯金纳的强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则2、强化的种类（1）从性质上有正强化与负强化（2）从时间上有及时强化与延时强化（3）从次数上有固定强化与偶然强化（4）从来源上有替代性强化与自我强化3、如何强化？（1）制定强化的标准（2）考虑强化的形式（3）领导要以身作则（4）利用榜样示范和激励激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政治工作激励干部任用机制激励旧金字塔产权+工资、奖金激励危机激励考核激励企业文化激励新金字塔工资（奖金）福利奖励激励形式——物质激励激励形式——精神激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励目标激励解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。精神激励参与激励班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日厂长制“开放式管理”职工持股收益分成核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神激励目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则激励的原则无薪激励：养一头不吃草的牛每周一次公司范围内的沟通让员工知道公司这一周的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，这可以使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。建议可以由总经理办公室或者总裁办公室以总经理的的名义进行通知，如果是大中型企业，则可以通过局域网或EMALL的形式，如果是小型企业，则可以在每周的例会上就上述问题进行传达。早在20年前，迪斯尼公司就开始实行公司范围内的员工协调会议，每月兴行一次，公司管理人员和员工一起开诚布公地讨论彼此关心的问题，甚至是很尖锐的问题，必须由高层管理者马上作出解答。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统，虽然有些复杂，但是却可以在短时间内增时高层管理者与员工的沟通，解决一些棘手问题，提高高层管理者的威信，并可以大大提高管理的透明度和员工的满意度，对管理者来说，是一个巨大的挑战。无薪激励：养一头不吃草的牛每周一次的上下级沟通每周一次的沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议，另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。不少经理不善于沟通或者不屑于沟通，其实有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐的团队。很多跨国公司都非常重视企业内部上下级之间的沟通。在Motorola公司，每个季度第一个月的1日-21日中层干部都要与自己的下属进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之类的六个问题。这种对话是一对一和随时随地的。Motorola的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“OpenDoor”式表达意见和发泄积郁的途径，其中包括总经理信箱、内刊、局域网、热线电话等。无薪激励：养一头不吃草的牛让工作更有挑战没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。因此，管理者要根据员工的要求，适当地进行授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对员工的培训和锻炼，另一方面也提高了员工满意度，同时建立“导师”制度。对于新进员工来说，熟悉企业各项制度、掌握工作方法认同企业文化的速度，主要取决于老员工对于新成员的接纳程序。我们建议对于新进员工，采取“导师”制度，由一名老员工带一名新员工。这样做一方面可以使新员工尽快熟悉岗位职责和技能要求，另一方面，也是对老员工的一种工作激励。因为从心理学的角度来说，人都有帮助别人的愿望和要求，让老员工做新员工的“导师”，反应了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感。让员工制定弹性的工作计划也是一个很好的办法。传统目标管理的办法，是自上而下进行的，优点是可以将公司目标进行层层分解，落实到部门和岗位，缺点是缺乏灵活性，目标相对是固定的，但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成，从而引起考核者与被考核者的矛盾。为了解决这样的矛盾，管理者要充分授权，给予员工更大的权力和自主空间，可以让员工制定弹性