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第三章激励理论激励是管理心理学的核心问题，每个人都需要激励，需要自我激励，需要得到来自同事、群体、领导和组织方面的，同事之间的相互激励也是不可少的作为一个领导和组织，为了实现组织的目标就更需要激励全体成员，管理心理学的宗旨就是要研究人类心理和行为的规律性调动人们工作的积极性，这是管理者，领导者的一项十分重要的工作，•激励就是管理者针对下属的需要，采取外部诱因，进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。其要点：•第一，激励是一个领导行为的过程，是一系列连锁反应，如图：它主要是激发人的动机。使人产生一种内在动力，朝着组织所期的目标前进的过程。第二，末满足的需要是激励的起点，没有需要，动机也无从产生，需要满足，也不会产生动机。第三，激励必须是领导者利用某种外部诱因，刺激人的末满足的需要，这是因为：首先，动机和行为并不是建立在自发基础上，不是人们有什么需要，想什么就做什么，想怎么做就怎么做•激励的重要性：•激励是实现企业目标的需要•激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要•人是具有很大的潜力，需要去激励，去开发，国哈佛大学威廉斯的研究：平时发挥20－30％，受到充分激励时能可能发挥80－90％•其中50－60％的差距系激励的作用所致。•激励有如下几个特点：一是有被激励的对象，二是激励人想从事某种活动的一种内在愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要，三是人被激励的动机强弱即积极性的高低，是人的一种内在变量，是经常变化的，四是这种积极性是人们直接无法观察到的，只能从观察由这种积极性，唯有从所推动而表现出来的行为和工作绩效上分析，•激励的本质是如何激励和调动人的积极性，动机的激励是管理的基本问题，可用数学公式表示：绩效＝能力*激励＝f能力。激励＞•激励是通过个人努力达到绩效，激励决定人们的努力程度，努力方向，努力的持续时间，但在同样的激励程度和同样的努力之下，人们的工作绩效仍有很大的差别，其原因有：角色概念是否明确，技术和能力不同，是否有一定压力，奖励是否合理，•激励方式：外部激励和内部激励，物质激励和精神激励，正激励和负激励。•本次讲授主要是讲授二种类型的激励理论：需要型激励理论和过程型激励理论。一、需要型激励理论•1马斯洛的需要层次论•从心理角度提出来的，在心理学界有很大的影响，美国的行为学家麦格雷格把之引用到管理学中，基本观点：人先天就具有五种基本的需要，需要是分层次的，人的行为是受多种需要支配的，但是其中总有一优势需要起支配作用，某种需要满足了，就不起失推动作用。麦格雷格在管理中，注重工人生理需要时，激励目标是工资福利，健康的工作环境，如安全的需要，职工稳定，有了保障，意外的防止，爱的需要时，良好的人际关系，团体接纳，认同，尊重的需要时，地位，名声，权利，责任，公平，自我实现的需要时，各人发展的机会，有挑战性的工作，要调动工人的积极性，可以看职工的牢骚，有高级的超级有和低级的，反映人的生活层次，管理者根据不同的国情，不同的文化具体分析2．ERG理论耶*大学的奥尔德弗在马斯洛层次基础上，进行了更接近实际的研究，提出了一种新的需要层次理论，每个人有三种基本需要，一是生存的需要E，二是相互关心的需要R，三是成长的需要G，•其观点：1某一层次的需要满足越少，则越被人渴望，如残疾人，对尊重需要越要追求，鄙视越敏感，2低层次的需要满足得越多，对高层次的需要迫切和渴望，如文化下乡受到了欢迎，体现了老百姓对物质需要满足了，精神需要就有了，3高层次的需要得不到满足时，＜受到挫折＞，就会倒退到低层次的需要的满足，•启示：与马斯洛类似的是，此理论认为较低层次的需要满足之后，会引出更高层次的需要的愿望，不同的是，此理论认为多种需要可以同时作为激励因素，而起作用，并满足较高层次需要的，企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归，相比之下，此理论与我们对人们是各不相同的个体的认识更加一致，因为教育，家庭背景和文化环境等不同，某类需要对某种特定的人重要程度或产生的驱力是不同的，不同文化侨眷的人们对于各个需要层次重要程度的认识也可能不尽相同的，•3.双因素理论•1959年，心理学家赫茨伯格和他的助手们采用了“关键事件法”进行了大量的调查，访问，并展开了充分的研究，提出了激励――保健因素理论，即双因素理论,在调动工作积极性方面，有些是能调动积极性的有些是只能起到保健作用，一些能够导致工作不满意的因素。主要是工作的外部环境，：工作的环境，组织机构，人际关，导致工作满意的因素，工作自身的内部因素，。如工作有否有挑战性、责任感，成就感，改变了传统的工作上满意，不满意，的理解。•传统的观点：•满意︴→︳不满意•现代的观点：满意→没有满意靠的是激励因素•没有不满意→不满意靠的是保健因素•工作中如果注重了工作的环境，组织机构，人际关系，则使职工从•不满意到没有不满意•赫茨伯格双因素理论与马斯洛层次需要理论的关系•马斯洛理论赫茨理论•激励因素•自我实现工作的挑战性•成长成就责任自尊•晋升地位褒奖•社交人际关系管理•公司的政策•保健因素安全上司的素质工作安全•工作环境生理薪金个人生活•管理者要持久的高效地激励员工，调整职工的环境，让职工有挑战性的感受，•国外双因素理论的应用•工作的扩大化:工作内容发生变化•工作的丰富化:参加全部工作过程，可以提建议，有决策的机会。•弹性的工作时间:工作时间上可以自由安排，只要完成工作，成立工作自治小组。•双因素理论启示•双因素理论的局限，虽然有很大的影响，但有人对它提出批评，主要有四点：•第一赫茨伯格调查取样的数量和对象，没有代表性，样本只有203人数量少，且对象是工程师，他们在工资、安全、工作条件等方面都是比较好，因此对他们自然不起作用，但是并不代表一般职工，•第二调查时问卷的方法和题目的缺陷首先，把好的结果归因于自己的努力，而把不好的结果归罪于客观的条件。•第三没有使用满意的尺度的概念，人们对自己任何事物总不是那么绝对，要么满意要么不满意，一个人对工作很可能一部分满意，一部分不满意，或者比较满意，但是他的问题中也是无法反映，•第四赫把激励因素和保健因素绝对的分开是不妥的•赫理论的贡献•第一，采取了某一项激励措施后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能提高。•第二，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的，物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满意，但是即使得到了满足，它的作用是很有限的，不能持久，•第三，要调动人的积极性，不仅注意物质利益和工作的条件等外部因素更要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，对工作中成绩给予表扬和认可，注意给人以成才发展晋升的机会。•双因素理论的借鉴•但必须结合中国的国情，•第一在实施激励时，应区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意，•第二双因素理论是誔生于在温问题已经解决的美国，在中国，工资和资金并不仅仅是保健因素，如果运用的恰当，也表现会显著的激励作用，关键在于工资和资金的发放办法，搞平均主义，大锅饭，那么工资和资金最多是一种保健因素，即可以消除不满但不能产生满意。第三注意激励的深度问题，内在激励：上级的赏识、荣誉和成就感的满足•外在激励：工资资金福利，工作条件，人际关系的改善属于工作的外部条件的改进。。•现在机关的资金一般都是按照级别系数来确定，没有考虑到人的实际工作的情况，因此这种激励只能起到保健作用。•4.麦克利兰的成就需要理论•是美国人，提出了人的基本需要有三种，•一是合群的需要归属，情谊的需要，得到别人的赞成融洽的社会关系与周围人保持亲密的关系，沟通与理解。•二是权力的需要，有一种欲望，控制别人影响别人竞争权力。•三是成就的需要，有一种追求成功的强力欲望，能体现自身的价值的需要。•具体的特征：非常乐于接受有一定难度的挑战性的工作任务，想知道自己的行为成果的结果，创造性地完成任务，对自己的决定高度负责，喜欢与有能力的人一起共事，有信心实事求是，应变能力强，有冒险精神事业心特别强，外在的激励小，只要提供能发展的机会。•英国在20世纪20年代，对教育培养非常注意成就需要的人，经济就上来了，到了50年代，不太注意时，不太强烈了，因此他们的经济就下来了。•对于高层的领导来说，成就需要不是最主要的，最主要的是权力的需要，因为权力表现为控制别人，影响别人，•激励理论对我们的启示•第一高成就需要者，喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和具有中度风险的工作环境，如下图，在这种情况下他们能被高度的激励•高成就需要者希望→独立承担的责任•→信息的反馈•→适度的风险•第二麦克利兰的研究表明，对身处主管位置的人来说成就需要比较强烈，但是高成就需要者末必是优秀的管理者，优秀的管理者也是末必是高成就需要者。•第三归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者往往权力需要很高而归属需要很低的人。第四可以通过培训激发员工的成就需要。•各种需要理论的比较•需要层次论ERG理论双因素理论成就动机论生理安全社会尊重自我实现生存关系成长保健因素激励因素合群成就权力二、过程型激励理论•1．期望理论（EIV）•1964年美国心理学家弗隆提出来的，他在＜工作与激励＞一书中，首先提出了期望理论，一个人的动机水平＝期望。效价•M＝E.V•期望：对行为目标实现的可能性大小的估计E在0－1之间，也是概率。•效价：有正负，评价高为正，不需要为负。如现在招聘广告，对现有的岗位的不满足，有一个需要的，则有愿望，应聘的可能性如何？•以上公式，提出了在进行激励时要处理好三个关系，这些是调动人的积极性的三个条件•努力与绩效的关系→绩效和奖励的关系→奖励和满足个人需要的关系•看待职工的积极性，不能简单化，年龄、性别、资历、社会地位和经济条件上差异，他们对各种需要的满足的程度就不同。•期望理论对我们的启发：•第一效价应理解为综合性，精神的和物质的，•第二同一项活动和同一个激励目标对不同的人效价是不同的，即使同一个人，在不同的时候，效价也不同，•第三期望概率不是实际的平均概率，而是指当事人主观的判断的概率，它与一个人的能力、经验、以及愿望做出的努力程度有直接的关系，•第四效价与大家平均的个人期望概率相互影响，平均概率小，效价相对增加，平均概率大，效价相对减少。•期望理论对实施激励提供了如下有益的启示•一是不能泛泛的抓一般的激励，应抓多数人认为效价最大的激励措施，设置一个激励时，应尽可能加大其效价的综合。如我们现在学习成绩好的不仅能获得奖学金，而且学年还有可能评为三好生，三好生对于他以后找工作又有好处，还有机会获得免试研究生的机会，•二是适当加大不同人的实际所得效价的差值，加大组织期望行为与不期望行为的差值•三是适当控制期望概率与实际概率•四是加强对人们的心理引导工作，防止出现强烈的挫折感•2.目标理论（洛克是美国的心理学家）•目标是有形的、有无形的，目标是引导行为最直接的动机。目标是什么？•向上看是信仰，向下看是意识。向远看是理想，向近看是计划。向外看是抱负，向内看是责任，目标指的是信仰、理想、抱负，而愿景则指意识、计划、责任，只有前者是一个高喊口号的而无行动的人，只有后者他只是看眼前利益的目寸光的人，没有远大目标的人是很可悲的人。•记得有一个西部由村放牛娃，记者问他为什么要放牛？是为了争钱，为什么争钱？长大了取老婆，为什么要取老婆？生娃，生娃又为什么呢？放牛，可见目标是人生坐标，你是庸人或是高尚的人、伟大的人，都是取决于它黄金定律：众多的成功者其规律是成功（10分）＝幻想（或者梦想4分）＋实干（3分）＋管理（3分）•空想的人＝5＋3＋2•实干的人＝1＋6＋3•成功的人＝4＋3＋3•洛克强调这样的目标一定要恰当，只有恰当的目标，才能引起人们的动机，所谓适当的目标就是目标要具体化、，可以量化，目标要有一定的难度，要有可实现的可能，目标要有可以接受性，要让管理对象也参与目标制定并认同目标。只有具体的、可以接受的、有一定难度的目标才是能够起到激励作用，•现在的大大小小的单位都在进行目标管理•目标管理法的过程有：•设置目标，上下都共同参与，监控，要有方法对目标的实施情况进行管理、反馈、修正，