第三讲激励理论

2019/9/15《组织行为学》课程第五讲激励理论Page2如果我把任何事情都当成任务来做，我就会产生一种不可思议的渴望——想去做些别的事情。——萧伯纳（G.B.Shaw）Page3未满足的需要动机行为目标满足挫折新的需要积极行为消极行为采取采取产生得到受到达到未达到产生刺激引起反馈紧张产生Page42019/9/15激励理论类型侧重点代表理论内容型激励理论激励的起点马斯洛的需求层次理论奥尔德弗的“ERG理论”赫兹伯格的双因素理论麦克利兰的成就需要理论过程型激励理论激励的过程洛克的目标设置理论佛隆的期望理论亚当斯的公平理论改造型激励理论激励的结果挫折理论强化理论Page5激励（motivation）是个人与环境相互作用的产物激励水平因人而异，对同一个体而言还因时而异激励是一种过程，体现了个体为了达到组织的某个目标而付出的工作强度、工作取向和工作持久性。–强度–为实现目标所付出的努力–取向–所付出的努力指向有利于组织目标的方向–持久性–能够持续努力多长时间Page6一、传统看法：高的激励水平一定导致良好的工作绩效。这一观点在许多管理者的观念中根深蒂固，其中的关键问题是忽视了人在工作中的满意度。二、激励与工作满意度、工作绩效激励的结果应该是两方面的内容：M（激励）=R1（工作绩效）+R2（满意度）三、工作绩效与激励P＝f（A×M）P：绩效A：能力M：激励激励与工作绩效、满意度Page7第一节马斯洛的需要层次论模型Page8马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用需求层次激励因素管理措施生理需求工资、福利待遇、工作环境工资、基本福利待遇保证和落实、住房设施安全需求社会需求尊重需求自我实现需求职位保障、劳动保护、社会保障、保险友谊、舒心的人际关系、组织关怀、家庭、志趣地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励挑战性工作、个人发展目标、事业成就机会雇佣保证、退休养老制度、健康保险、意外保险制度公正的管理措施、制度、宽松的人际关系建立、交往、沟通、文体活动考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工决策参与、授权行事、提案建议、培养、鼓励成材、工作事业机会Page92019/9/15满意不满意传统观点满意没有满意Herzberg的观点激励因素没有不满意不满意保健因素第二节赫兹泊格的双因理论Page10•管理能力•薪酬•公司政策•生理工作环境•人际关系•工作安全感不满意没有不满意•晋升机会•个人成长的机会•认可度•责任•成就激励因素(内在奖赏性)满意没有满意保健因素(外在奖赏性)Page11赫兹伯格“激励双因素理论”Page122019/9/15双因素理论的贡献与局限贡献：①采取了某项激励措施后不一定可以带来满意；②满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的；③要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排。局限：激励因素和保健因素是不能截然分开的。Page13Page1414弹性工作工作扩大化工作丰富化Page1515可选择的工作时间方案压缩工作周(compressedworkweek)弹性工作时间(flexworktime)工作分担(jobsharing)在家办公（workathome）Page1616工作扩大化方法：横向地扩大工人的工作范围，使一个工人所做工作种类更为多样化。优点：通过增加每个工人应掌握的技术种类和扩大操作工序的数量，降低工人对原来单调工作的厌烦和不满，从而提高工人对工作的满意程度。缺点：并没有改变工人的工作性质。Page1717工作丰富化工作丰富化是一种纵向地扩大工作范围的工作设计方法，主要集中改造工作本身的内容。只有实现了下列6个变化，才能实现工作丰富化：增加每个员工的工作责任给予员工更多的工作自主权将员工的工作绩效及时反馈给本人根据工作绩效考核情况给予奖酬提供员工更多的培训提高员工对本职工作的成就感和价值观特点提供了更大的激励和更多的满意机会，从而提高了员工的工作效率和工作质量，还能降低员工的离职率和缺勤率。优点增加了员工培训费、整修和扩充设备费，支付了更高的工资。缺点Page18一、期望理论公式公式可表示为：M=V×EM——激发力量，V——目标效价，E——期望值第三节佛隆的期望理论公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。Page19三组主要关系1.努力-绩效关系：个体认为通过一定程度的努力会带来一定绩效的可能性2.绩效-奖酬关系：较好水平的绩效会带来所希望的奖酬3.奖酬-个人目标关系：组织奖酬满足个体目标或需求的程度及奖酬的吸引力——个性化奖励个体的努力个体的绩效组织的奖酬个人的目标②①③②①③努力-绩效关系绩效-奖酬关系奖酬-个人目标关系个体的努力个体的绩效组织的奖酬个人的目标②①③②①③努力-绩效关系绩效-奖酬关系奖酬-个人目标关系Page202019/9/15期望理论的关键问题我们可以将它们归结为以下几个问题：我必须付出多大努力才能达到某一工作绩效水平？我有能力达到这一绩效水平吗？当我达到这一绩效水平后将得到什么酬报？这种酬报对我有多大吸引力？Page21期望理论给我们的启示：（1）管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。（2）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。（奖金+升职）。（3）适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。（4）适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越关键是要适当。（5）期望心理的疏导。Page22一、被激励者的公平心理公式第四节亚当斯的公平理论本人输出本人输入他人输出他人输入本人输出本人输入他人输出他人输入本人输出他人输出他人输入本人输入感到公平感到负疚感到委屈ccppIOIOppIOccIOppIOccIO＞＜＞＜﹦Page23(1)自我－内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。(2)自我－外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收。(3)别人－内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。(4)别人－外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。公平比较的对象(参照对象)Page24公平理论:公平的形式组织公平定义：对工作场所公平与否的整体感知例如：我觉得这个公司还算公平。定义：感知结果的公平性例如：我得到了自己应得的加薪程序公平定义：感知决定结果的过程是否公平例如：我经历了加薪的程序，并且得到了为何得到加薪的解释互动公平定义：感知某人被尊重的程度例如：我的主管在告知我加薪一事时显得非常和善并加以祝贺组织公平感对工作场所公平与否的整体感知例如：我觉得这个公司还算公平。分配公平感知结果的公平性例如：我得到了应得的加薪程序公平感知决定结果的过程是否公平例如：我经历了加薪的过程，并得到了为何加薪的解释互动公平感知某人被尊重的程度例如：我的主管在告知我加薪时显得非常和善并加以祝贺Page25当员工感到不公平时，通常会采取的行动–（1）改变自己的投入（如，不再那么努力）–（2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）–（3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努力多了）–（4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不是怎么努力）–（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）–（6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）Page26二、公平理论对我们的启发1、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较，应了解下属对各种报酬的主观感觉。2、管理人员应该让下属知道分配标准，而且要在工作之前。3、影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。4、教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。Page272019/9/15公平理论的局限性与个人的主观判断有关；与个人所持的公平标准有关；与绩效的评定有关；与评定人有关。Page28一、强化理论的内容二、强化对我们的启发第五节斯金纳的强化理论1、强化的概念所谓强化是指随着人的行为之后发生的某种结果会时以后这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性则很小，即没有得到强化。Page292、强化的类型四种不同的强化类型令人愉快或所希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出现正强化（行为变得更加可能发生）惩罚（行为变得更不可能发生）事件的取消消退（行为变得更不可能发生）负强化（行为变得更加可能发生）Page30第一，应以正强化方式为主。第二，采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。第三，小步子前进，分阶段设立目标。第四，要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。第五，利用信息反馈增强强化的效果。缺陷：强化理论较多地强调外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用。强化理论的应用应注意的问题：Page31一、三种基本的激励需要（一）对权力的需要（二）对归属的需要（三）对成就的需要二、激励需要理论对我们的启发第六节麦克利兰的激励需要理论独立承担的责任高成就需要者希望工作中能够提供信息反馈适度风险高成就需要者与工作的关系Page322019/9/15激励需要理论的启示高成就需要者喜欢独立负责，可以获得信息反馈和具有中度风险的工作环境。高成就需要者在企业中，如经营自己的企业、管理大公司中的一个独立部门以及处理销售业务方面颇有建树。但高成就需要者不一定就是优秀的管理者，尤其对规模较大的组织而言。同理，大型组织中的优秀管理者，未必就是高成就需要者。归属需要和权力需要与管理的成功密切相关。可以通过培训激发员工的成就需要。Page33奖励的价值觉察的努力和获得奖励的概率努力完成特定任务能力对所需完成任务的了解程度达成绩效达成绩效达成绩效满意觉察的公平奖励第七节波特和劳勒的综合激励理论一、波特和劳勒的激励模式以期望理论为基础导出了更完备的激励模式，较好地说明了整个激励过程。Page34激励的一般原则1.目标结合原则2.物质激励与精神激励想结合的原则3.外激励与内激励相结合的原则4.正激励与负激励相结合的原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。外激励注重为组织成员创造工作环境，包括工资、奖金、福利等；内在激励主要指员工的自我实现、自尊等精神方面的满足。正激励，奖励；负激励，惩罚；Page35精神激励的方法①目标激励②内在激励③形象激励④荣誉激励⑤兴趣激励⑥参与激励⑦感情激励⑧榜样激励情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。这就要求领导者要多关心群众生活，关心群众的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力，努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。Page36精神激励的十大黄金法则黄金法则一：员工就是“亲人”黄金法则一：员工就是“亲人”黄金法则三：肯定人格尊严黄金法则四：感受工作乐趣黄金法则五：采纳建议黄金法则六：宽容失误黄金法则七：创新心理黄金法则八：耻辱心理黄金法则九：保持士气的常规方法黄金法则十：保持士气的特殊方法美国惠普公司不但以卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的尊重与信任的企业精神而闻名于世。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，允许甚至鼓励工程师在企业或家中任意使用。惠普的观点是：不管他们拿这些零件做什么，反正只要他们摆弄这些玩意儿就总能学到东西。公司没有作息表，也不进行考勤，每个员工可以按照个人的习惯和情况灵活安排。惠普在员工培训上一向不惜血本，即便人员流失也在所不惜。惠普的创始人比尔•休利特说：“惠普的成功主要得益于‘重视人’的宗旨，就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。我始终认为，只要给