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第3讲：企业如何设计和操作激励机制一、企业激励机制设计原理二、企业激励机制设计路径与模式版权所有，未经许可不得转载。一、企业激励机制设计原理用事实说话——企业调查数据0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%管理人员百分比员工激励企业文化职员教育生产控制设备投资供给控制更多检查改进支持影响企业提高生产率的因素1.委托-代理假设委托人代理人评估者被评估者信息少：委托人信息多：代理人2.委托代理均衡合同的条件（1）参与约束目的地（2）激励相容AB包含激励相容原则的典型事例分粥的五种分配方案（1）领导分粥（2）轮流分粥（3）德高望重者分粥（4）现代分粥制度（5）有效激励制度你可不能多拿3.委托代理的信任发达国家经济合同的履约率一般在80%左右，根据中国工商管理部门统计，1996年全国合同履约率平均为60%左右，部分地区甚至不到40%。肯尼斯•阿罗：委托代理的信任，构成市场经济的灵魂。缺乏这种信任是经济落后的原因之一。在市场经济中，委托代理信任主要体现在两个方面：（1）对委托代理合同的承诺，或对市场规则的承认和遵守——将纪律与约束培育成职业习惯。（2）敬业精神。提问：为什么民营企业最初多数都是家族制企业？——企业激励机制与绩效评估设计的关键目之一：提高企业内部的委托代理信任。提高委托代理的信任，关键在于制度建设。背景分析：美国思科（CISCO）系统公司全球财务管理制度。——渐进的、微小的、持续不断的制度建设是关键，在某种程度上，它比企业重大制度改革更重要。背景分析：美国海关管理条例与修正案。4.EMD方法设计企业激励机制首先要明确需要对激励机制中的哪些内容进行有效控制，以保证激励机制设计出来后与设计的初衷是相互吻合的，至少设计初衷与制度操作的结果之间不会偏离太大。需要设置关键控制点，对激励机制进行有效控制。企业激励机制设计的第一层控制点有三个：（1）实体（Entity）设计：设计目标、框架（薪酬与福利等）、技术路径、基本模式、配套制度、设计流程等。（2）模式（Model）设计：对象、结构、层次、手段和绩效评估模式等。（3）操作管理细则（DetailedRulesandRegulations）设计：操作意义、预期目标、实现手段与模式、操作流程、财务和人力资源技术支持、评估等。我们将这种设计模式简称为EMD方法。5.企业激励机制的框架与目标——激励机制的信息结构：蒙蔽型与诱惑型企业战略目标生产/业务动态奖励依据绩效评估制度管理提升企业管理奖惩制度辅助内部公平竞争激励行动建立企业文化打破大锅饭——激励机制的目标：（1）如何让人说真话（2）如何让人不偷懒宏观目标进一步讨论：激励机制的设计目标（1）如何让人说真话——不容易做到案例：《圣经》中所罗门、宋代包公的故事案例：大学生公共选修课案例：发票号码抽奖；收据报销（2）如何让人不偷懒——稍微容易些案例：图书馆全勤奖设计案例研究：图书馆全勤奖设计思路与制度基本制度框架第一个月30元半天补休边际收益第二个月40元半天补休第三个月50元半天补休第四个月60元半天补休边际成本第五个月70元半天补休全学期100元时间配套制度：1）全勤概念；请假概念；制度与职业习惯；2）基本奖励稳定上浮；补休假管理；荣誉；3）与先进评比挂钩；战略信息的控制；4）激励制度的设计方向性与有限性表1：图书馆普通职员服务质量绩效评估指标的设置一类指标二类指标说明主动性/责任心沟通能力对本职岗位政策和程序的熟悉与运用能力基本技能学习的意愿与能力计划性含本职工作完成情况，绩效合约执行情况服务态度与技能对本岗位职业标准的执行情况对图书馆集成系统的掌握和运用水平职业形象对本岗位突发事件的解决能力业务技能对本岗位/部门业务流程创新的意愿与能力图书馆普通职员绩效评估权重设置如下：基本技能占30%，业务技能占60%，读者满意度占10%。表2：图书馆管理职员服务质量绩效评估指标的设置一类指标二类指标说明主动性/责任心沟通/协调能力不上交矛盾的意愿与能力对本岗位/部门政策和程序的熟悉与运用能力对职员能力观察的准确性基本技能学习的意愿与能力计划性含本职工作完成情况，绩效合约执行情况服务态度与技能本部门业务管理技能与效果解决/协调突发事件的能力对图书馆集成系统的掌握和运用水平职业形象业务技能对本岗位/部门业务流程创新的意愿与能力图书馆管理职员绩效评估权重设置如下：基本技能占20%，业务技能占70%，部门读者正当投诉率占10%。二、企业激励制度设计路径与模式1.企业激励制度的设计路径（1）参与约束——企业效率工资制麦当劳公司的薪酬与文化：勤快工作不上班偷懒典型案例：企业职员年度加薪制度；政府高薪养廉。图表2-11:福特汽车公司效率工资政策及效果实行效率工资前状况实行效率工资后状况1913年1914年1914年1916年人员变动380%1000%稳定稳定利润急剧下降3000万美元6000万美元日均工资5美元/天生产率提高51%旷工减少50%说明：1913-1916年期间，美国汽车行业流行的日均工资为2-3美元。（2）激励相容——企业股票期权制案例：美国某光谱信息公司股票期权计划年薪：100万美元。期权计划：上任2年内按上任期公司股票公平价格购买该公司1900万股股票的期权。假设结果：股票价格从5美元上升到35美元。期权收益：（35-5）×1900=5.7亿美元。评论：股票期权制包含了激励相容的委托代理条件。美国20世纪90年代获得的正是股票期权赋予的希望：生产率增长较快，密切关注创新以及股价上升。虽然很难说其中有多少业绩归功于股票期权，但几乎很少有人怀疑股票期权在其中发挥的重要作用。但是，安然公司会计丑闻、熊市打击，使公司、投资者和管理者重新思考分发股票期权的方式、时间和数量。（3）企业管理中的若干激励问题——“透明天花板困惑”：每个企业1个董事长、1个总经理、10个部长。有限的职位数量难以满足晋升的需求，怎么办？增加资源/授权；企业内部职称；目标管理；轮岗等。——“薪酬福利激励疲劳综合症”：增加100元、1000元、10000元后增加2000元的刺激疲劳与感觉无差异。1）低收入员工的激励手段：表扬与荣誉、授权、轮岗；2）高收入员工的激励手段：相互欣赏；培训与发展机会。——“高管满足问题”：中层管理者与高管团队的激励手段：薪酬设计；非薪酬设计。——“授权激励问题”：授权与放权之间的矛盾。2.企业中常见的激励制度模式（1）承包制与分成制（2）利润/成本分享计划（3）年薪制/可变年薪制（4）延期收入/可变延期收入（5）职工持股（6）管理者收购（7）股票期权（8）仿真股票（9）在职消费（10）多种福利选择计划（11）利益共同体——年终红包与酬金（12）环境、人生与事业激励——内部晋升、保持沟通、内部职称、设计人生、企业内创业。（1）承包制与分成制承包制的优点：制度简单、明了、易于接受；有效激励承包者。承包制的缺点：承包者行为隐蔽化，难于监管；承包者行为短期化，未来资源现期消耗分成制的优点：利润分享、风险共担；有效激励参与者。分成制的缺点：行为短期化；行为个体化。问题：为什么出租车司机采取承包制而不采取分成制？为什么外贸企业、保险、销售多采取分成制/提成？进一步讨论：外贸企业中的分成制/提成制外贸企业中两种基本的提成制度：（1）低基薪、高提成模式一：基薪为提成的预先发放部分，年末总清算；模式二：基薪为基本报酬，提成比例比模式一小些。问题：这种制度的优点、缺点是什么？（2）高基薪、低提成问题：这种制度的优点、缺点是什么？进一步讨论：提成制中的提成比例设计：固定提成比例（连续提成比例）分段提成比例（变动提成比例）问题1：什么情况下采取固定提成比例的做法？什么情况下采取分段提成比例的做法？问题2：在分段提成比例中，如何确定提成基数、分段、比例递增或递减。问题3：如何避免鞭打快牛现象；如何确定逐年提高的基数及其比例。（2）利润/成本分享计划1）利润分享计划的设计及其实现——利润分享计划的优点、缺点——确定利润指标基数——确定利润分享比例、范围、等级和方式——制订相应的财务计划。2）成本分享计划的设计及其实现——成本分享计划的优点、缺点：成本分享与质量控制案例：某皮革厂的成本分享计划——成本分享基数指标、分享比例、分享范围与方式（3）年薪制1）中国企业推行年薪制的概况1992年开始，1997-1999年达到顶峰，2000年开始退缩2）国有企业推行年薪制遇到的主要问题：——总体水平偏低，激励力度不够：年薪构成规定3-4倍，实际3-5倍，有的6-7倍；北京市12倍。——年薪收入在企业之间差距过小；——绩效评估制度不完全，管理体制不配套；——年薪制难以保障经营者的退休生活；——实施对象不明确；风险抵押金的风险大，效益差企业压力大。（4）延期收入1）延期收入激励——企业金锁链条款；2）延期收入涉及内容：部分底薪、短期激励收入（如年度奖金）、长期激励收入（如股票期权等）。3）延期收入支付起始方式：从当年开始；从若干年后开始；离任后开始。4）延期支付期限：底薪与短期收入；长期激励收入。5）延期收入支付模式：模式一：非累积的，指仅仅是支付承诺或帐，无现金存储，体现与企业风险共担特征；模式二：可丧失；不可丧失：模式三：可转为企业股票或股份。（5）职工持股经营1）中国部分地区职工持股经营计划（ESOP）现状——ESOP的主要原因：企业经营不景气；企业积极激励计划：基于良好的市场前景和企业前途；——中国特色的职工持股经营：一企多制2）ESOP需要解决的主要问题如何确定职工持股比例；/如何顺利完成企业转制形成ESOP；/如何确定管理股份和技术股份的比例；/如何有效处理职工参与决策的问题；/如何获得有效的监管；/如何处理转制前的遗留问题；/如何保障职工股份永远在职工内部流动；/如何保障企业流动资金的正常数额；/持股比例。3）ESOP的管理：财务管理；人力资源管理；战略管理等。（6）管理者收购（MBO）或经理层融资收购（ManagementBuyout）的操作模式：企业管理层职员融资贷款，以及现有职工的认购，设立职工持股会。职工持股会因此取得对公司的控股权，实现了对原有企业的收购和控制，使企业管理层人员（经理层）转变为企业真正的所有者，从而形成利益共同体。1）操作MBO三个阶段：规划/策划，组建收购集团；执行/实施阶段，进行收购；完成MBO后的公司治理：取得绩效后上市，或上市变成非上市公司，再重新上市。2）案例分析收购成功的案例：湖南友谊阿波罗股份有限公司，总经理持股500万，其中400万为政府融资；粤美的；恒源祥。收购不成功或前景不明朗的案例：春兰；扬子；丽珠（7）股票期权（StockOption,SO）1）SO制度的设计与操作——迪斯尼公司和华纳公司——施权期/有效期（一般4-10年）；施权价/行权价（exerciseprice）；期权价/权价2）SO的类型第一类：无税收优惠的SO，或不合格SO（NQSO）；第二类：有税收优惠的SO：有三种类型：受约束SO（RSO）；合格SO（QSO）；激励SO（ISO）3）SO中的制度约束行权期限约束或等待期约束（一般3个月-3年）；/行权阶段约束（1年等待；2-4年部分行权；5-10年平均行权）；/股票期权数量约束（中型公司不超过股票总数的1%）；/“无功受禄”问题与股票期权转让约束（保留率和保留期约束）。4）操作SO的主要问题及解决方案SO的激励对象；/授予的时机；/给予SO的数量限制；/SO的有效期（10年；5-20年）；/行权价的确定方法；/SO的行权时间；/执行SO的方法：现金行权；无现金行权；无现金行权并出售。5）中国国有企业中试行的股票期权——风险提成制度（8）仿真股票1）股票期权的优点和缺点2）案例分析：露华浓（Revlon）公司：1997年金融危机；案例A：金考公司（Kinko’s）案例B：马丽-凯公司（MaryKayInc.）3）仿真股票的操作：虚拟股票；五年计划方案。4）自由资金流量：仿真股票的公平价格。自由资金流量=销售收入-（税收+经营开支+投入所有项目的新资本）投入所有项目的新资本=新设备+增加