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第四篇领导每个士兵都有权抗拒命令。—朱叶利斯恺撒尼古拉·萨科齐尼古拉·萨科齐，法国前总统，人们经常称他为“小拿破仑”。之所以把萨科齐和拿破仑相提并论，部分是因为他们颇为相仿的“浓缩”身材。萨科齐身高约1.65米，比身高约1.69米的拿破仑还矮了一小截，是法兰西第五共和国个子最矮的领导人。萨科齐承认，它很小的时候就培养起独立和自强的性格，希望证明自己能力的愿望十分强烈。他曾在自传中写道：“我不是想成为总统，我必须成为总统。”领导职能的“小房间”学习内容领导与领导者领导理论激励沟通结构框图领导领导与领导者领导与管理领导品质理论领导行为理论领导权变理论内容型激励理论过程型激励理论沟通和冲突管理第十章领导领导就是在一定条件下通过指导、沟通、激励与奖惩等手段为实现组织目标而对组织内群体或个体实施影响的行为过程。（领导工作）这个定义包括四个要素：领导者——是领导这一行为过程的主体被领导者：领导必须有领导得和被领导者领导目标：实现组织特定目标领导环境：如“乱世出英雄”领导效能＝f(领导者，被领导者，管理情境)领导是管理工作过程中的一项重要而独特的职能。领导工作具有人与人互动的性质，领导者正是通过他与被领导者的双向互动过程，促成组织成员更有效的实现组织的目标第一节领导与领导者相关概念领导者即组织中确定和实现组织目标的首领，是指领导这一行为过程的主体。“一群狮子被一头绵羊率领就会变成一群绵羊，一群绵羊被一头狮子率领就会变成一群狮子”。1、领导者2、领导的作用：指挥、协调、激励、沟通在组织决策方面起指向和决断作用在组织体系中起纽带及核心作用在组织行为方面发挥激励和协调作用3、领导和管理广义的管理包括领导，狭义的管理不包括领导（科特的观点）；领导与管理活动的特点与着重点有所不同，领导活动侧重以对人的这指挥和激励，更强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理。而管理活动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和规范性。管理者与领导者是两个既相关又有区别的概念。管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，其影响力来自职位所赋予的正式权力；领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的（如非正式组织），他可以不运用正式权力来影响他人的活动。4、领导与权力作为管理活动的重要职能，领导与权力有着密不可分的关系。领导者影响力的基础是“权力”。权力是指处于管理岗位上的人对整个组织中的个人与单位所具有的一种影响力或支配力。按权力的来源和使用方式的不同，可将其分为五种：法定权力、奖赏权力、强制权力、专家权力、感召权力。这五种权力可归结为两大类：职位权力（法定权、奖赏权、强制权）个人影响力（来自于领导者个人的某些特殊条件，而被组织成员自愿接受的权力）5、领导者素质核心素质（价值观、品格等）基础素质（心理、思想、道德、理论、文化、专业）职能素质（决策、用人、计划、组织协调、沟通人际交往、应变能力）领导者的必须具备高智商、高情商和高逆商。智商（是指人的智力水平）、情商（是指人的情感、情绪方面的自控能力和协调能力），逆商（是指一个人应付逆境的毅力、魄力和耐力）。在智商一定的情况下，情商和逆商是决定一个领导者成功的关键。第二节领导理论1、人性假设：“经济人”假设“社会人”假设“自我实现人”假设“复杂人”假设作为管理者，他的人性观以及他对被管理者人性方面的基本认识，决定他将追求的目标和为实现目标所可能采取的行为及对被管理者所采取的基本态度。麦格雷戈“x”、梅奥、麦格雷戈“y”发展阶段主要观点代表理论特质理论领导者具有与生俱来的生理上、心理上的超群素质，并且领导者具有共同的素质和特征。行为理论有效的领导者通过运用特定的领导方式来使其下属服从他。考察领导者好坏的标准是他的领导行为，而不是他们的内在素质。三分法理论四种管理方式管理方格论领导行为连续统一体理论权变理论在a条件下，x领导方式是合适的，而领导方式y则适合于条件b，领导方式z则适合条件c。到底什么是条件a、b、c的要素呢？菲德勒权变理论领导生命周期理论2、领导理论发展阶段领导特质理论领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。到90年代，认为某些个性特点——许多不是天生的而是能够努力得到的——能够将有效的领导者与其他人区别开来英国首相邱吉尔马丁路德金鲍莫尔提出的领导者品质清单(1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心；(2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩；(3)善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项；(4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性；(5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化；(6)责任心强，对自己要求严格；(7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新；(8)勇于负责，敢担风险；(9)谦虚谨慎，尊重别人；(10)自持严格，受到别人尊重。马英九的当选口号:从感恩出发,从谦卑做起完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取适合情境的正确的行动。而且，在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。从上一世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。代表人及理论分类标准领导风格结论P.Lewin三分法理论根据领导者控制或影响领导者方式不同独裁式民主式自由放任式放任式工作效率最低独裁式士气低落民主式工作效率最高利克特的四分图理论专制－集权式开明－集权式协商式民主领导群体参与式民主管理群体参与式在设置和实现目标方面是最有效率，通常也最富成果。领导行为理论流派代表人及理论分类标准领导风格结论布莱克和穆顿的管理方格图对生产的关心对人的关心81种管理方格1.1贫乏型9.1任务型1.9俱乐部型5.5中间型9.9战斗集体型9.9型领导方式最有效坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体理论经理职权运用的方式和下属自由领域的大小领导方式连续流：典型的七种有效的领导者应当是那些综合考虑自己的能力、下属的能力和需要完成的任务，而能够将权力有效下放的人。有效的领导方式取决于环境和个性。俄亥俄州立大学的领导行为研究建立制度指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。关心下属指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。高-高型领导更能使下属达到高绩效和高满意度。密歇根大学的领导行为研究研究领导者行为的特点以及它们与工作绩效的关系。它们也把领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。员工导向的领导者重视人际关系，它们总会考虑下属的需要，并承认人与人之间的差别。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。结论：员工导向的领导与高群体生产率和高工作满意度成正相关。生产导向的领导与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。美国得克萨斯州立大学布莱克和莫顿1964年提出。关心生产：对组织的各类事项所持的态度。关心人：对组织中的人所持的态度81种领导类型：1.1—贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作9.1—任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气1.9—乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持下属而不关心任务效率5.5—中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气9.9—团队型：领导者通过协调和综合相关活动来提高任务效率和员工士气管理方格理论低对生产的关心高高对人的关心低管理方格图9.91.99.15.51.1经理权力的运用下属的自由领域以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理做出并宣布决策经理“销售”决策经理提出计划并允许提问题经理提出可修改的暂行计划经理提出问题征求意见做出决策经理规定界限让团体做出决策经理允许下属在规定的范围内先例职权领导行为连续统一体理论领导的权变理论没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。用公式表示：领导=f(领导者、被领导者、环境)权变理论流派代表人及理论主要观点领导风格情景评价方式与情景的组合菲德勒随机制宜的领导理论不存在一种普遍适用于各种情景的领导方式，但在不同的情况下却有可能找到一种与特定情景相适应的有效领导方式。任务导向型；关系导向型；①领导者与被领导者的关系；②工作任务结构；③职位权力处于有利的情景及最为不利的情况，任务导向型效果较好；处于中间状态的情景，关系导向型较好。科曼、赫西、布兰查德的领导生命周期理论领导者的风格应当适应其下属的“熟练”程度。命令型；说服型；参与型；授权型。下属的成熟程度：工作的熟练程度和心理的熟练程度随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当按着命令→说服→参与→授权逐步推移菲德勒的权变理论•心理学家菲德勒经过15年研究在1967年提出•菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式。•有效的领导取决于三种关键要素：领导风格、情境控制、领导风格与情境控制的交互作用。•领导风格：任务导向型、关系导向型•情境控制：领导－成员关系、任务结构、职位权力•领导风格与情境控制的交互作用：图10－3•菲德勒认为，领导风格是与生俱来的，个人不可能改变自己的风格去适应变化的情境。所以，当情境与领导风格不相匹配时，要想达到最佳效果，要么改变情境，要么替换领导者。环境类型12345678领导－员工关系好差任务结构明确不明确明确不明确职务权力强弱强弱强弱强弱顺利的环境中等顺利环境不顺利的环境好差部门业绩任务型领导者关系型领导者中等LPC菲德勒权变模型研究结果领导的生命周期理论首先由卡曼提出,后由赫塞PaulHersey）和布兰查德（KennethBlanchard）进一步发展。这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。当下属从不成熟趋于成熟，领导行为从指示－推销－参与－授权，即任务导向行为不断减弱，关系导向先不断上升，再不断下降。下属成熟度成熟度：工作成熟度（指能力）、心理成熟度（指意愿）每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。M1（不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。高关系低任务高任务高关系高关系行为低低任务行为高高成熟度M4M3M2M1说服参与命令授权低关系低任务高任务低关系中低领导生命周期的模型没能力没意愿没能力有意愿有能力没意愿有能力有意愿本章作业请调查或搜集你敬佩的或感兴趣的一位领导人的品质特征、领导行为特征或领导方式小组、要求、奖励分数同前第十一章激励与激励理论阅读导入案例:沃尔玛：激励的典范沃尔玛：激励的典范多年来，CEO沃尔顿带着他的录音机在全国范围内访问各处分店．在整个公司的规模没有变得太大之前，他对各分店每年至少访问一次．他至始至终保持与员工的直接接触，他的员工们都很敬佩他；他还采取一切必要的措施，甚至包括为公司的“空军”购买飞机，以便同对公司成功做出重要贡献的员工保持密切关系．“到公司的各个分店去看看，依然是我认为重要的事情，我把它放在我各项工作的首要位置．我知道当我走出办公室，来到这些分店时，我是在帮助我的员工．我从访问中知道谁在办公室的表现要好一些；我也看到了一些需要及时处理的问