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第六章激励与人员管理第一节需要、动机与行为一、需要、动机与行为1、需要：指个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，它是客观需求（包括人的生理需求、外部的社会需求）的反映。2、动机：是指推动人们从事某种活动的直接原因。即指推动人去从事某种活动，指引活动去满足一定需要的意图、愿望、信念等等的心理活动。“是行为的直接原因，是人的行为内部的驱动力”（赫尔，1943，1952）。动机的表现形式：表现为感觉、兴趣、意图、信念、理想等各种形式。人们的目的相同，但动机是不同的。需要与动机的关系：（1）需要是动机的源泉，基础和始发点。（2）动机是驱动人的行动的直接动力。当需要具有明确和特定的目标时，才能转化为动机。（3）诱因：外部的奖赏和刺激3、动机的分类（1）按动机的起源分：基本动机（先天）：非习得性、基于生理、维持生存的。饥饿、口渴、睡眠、避痛、性欲、母性的照顾等一般动机（刺激寻求动机）：好奇心、控制和活动的动机、情感动机。次级动机（第二性动机）：习得性的。权力动机、亲和动机、安全动机、地位动机、成就动机（2）按动机来源分外源性动机：需要的目标（诱激物）由外部环境所支配，工作只是人们获得报酬的手段，是工具性的。A、物质性：如工资、福利、住房等；B、社会感情性：如信任、支持、表扬、尊重等。内源性动机：激励的源泉不是来自外部，而是来自人们工作本身的体验，爱好以及对工作结果的判断。A、工作活动本身的激励性（过程导向）。如工作内容丰富多彩，引人入胜与兴趣。激励并不在于成果本身。B、工作任务完成的激励性（结果导向）。如工作完成后的自豪感，自尊感和轻松感。4、行为：人们为实现某种目标所采取的直接行动。目标行为：直接从事实现某种目标的行为。目标导向行为：为实现目标，准备过程中所采取的行为。二者不可分割，目标导向行为是不可缺少的，但应尽量缩短，以减少由于导向行为过长而引起积极性的挫伤。1、同一动机可以引起多种行为。2、同一行为可出自不同动机。3、一种行为可能同时为多种动机所推动。4、合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为。5、错误的动机有时外表被积极的行为所掩盖。需要心理紧张动机行动需要满足紧张减除新的需要5、需要、动机与行为的关系图：需要、动机与行为的关系第二节内容激励理论——人为什么要工作内容激励理论：重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。一、需要层次理论美国心理学家马斯洛(Abrahammaslow)1943年提出。•生理需要：包括饥饿、干渴、性和其他身体需要。•安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。•社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。•尊重需要：内、外部尊重需要，如自尊、自主和成就；地位、认可和关注。•自我实现：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。•需要层次的关系•需要的五个层次不是无序的，而是存在着复杂的、动态的等级式关系：•（1）从低到高的递升关系。•（2）优势对非优的抑制关系。•（3）需要层次与满足程度的反比关系。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要的相对强度心理发展水平婚后不写诗•应用•1．激励措施的多样性（针对人的多种需要）•2．激励措施的针对性（针对不同人的不同优势需要）•3.不同层次的激励要区别对待（层次看法不同）案例：自己在啤酒作坊里酿造啤酒，两个星期后从储藏室里搬出那一同自己酿制的啤酒，或自饮或与众人分飨，这并非神话，也并非来自欧洲中世纪的一个传奇故事。位于中关村的北京猎奇门啤酒自酿场，可以让每个有兴趣的消费者体味到这一切。正由于此，北京猎奇门自酿场才生意兴隆。无独有偶，美国有位商人开了家“组合式鞋店”。货架上陈设着6种鞋跟，8种鞋底，鞋面的颜色以黑、白为主，鞋带的颜色有80多种，款式有百余种。顾客可自由挑选出自顾客可自由挑选出自己最喜欢的各种款式，然后交给职员进行组合，只需稍等十来分钟，一双称心如意的新鞋便可到手。而其售价，与批量成品的价格差不多，有的还更便宜。此举引来了络绎不绝的顾客，使该店销售额比邻近的鞋店高出好几倍。分析：这两则小案例中，经营者虽经营项目不同，但却同时运用了马斯洛的需求层次理论。马斯洛曾把人的需要分为五个层次，其中最高一个层次是自我实现的需要。猎奇门和“组合式鞋店”自觉不自觉地运用了顾客在一定范围内自我实现的需要，使“上帝”们圆了个性化消费的美梦，自然趋之若鹜。二、双因素理论美国学者赫茨伯格（Herzberg）20世纪50年代末提出，是在美国著名工业城市匹兹堡对11个工商业机构的203名工程师和会计师所做的一次问卷调查的分析结论基础上做出的。传统观点：满意——不满意只要消除不满即达满意，所有因素都是激励因素。赫茨伯格观点：满意——没有满意不满意——没有不满意不满意（保健因素）有不满意没有满意（激励因素）满意•影响积极性的是彼此独立的两个因素：•保健因素：•公司的政策与行政管理•监督•与主管的关系、与同级的关系、与下级的关系•工资•工作安全性、工作条件•个人生活、地位等•激励因素：•工作富有成就感•工作成绩能得到社会承认•工作本身具有挑战性•负有重大责任•在工作上有发展前途•及个人有成长晋升的机会等。满意因素与不满意因素比较50％4030201001020304050％使员工非常不满的因素使员工非常满意的因素成就认可工作自身责任感发展成长企业政策监督与主管的关系工作条件薪酬与同事的关系地位安全【案例】：赵女士东南大学会计学学士，在接受了许多公司的面试后，她选择了著名的会计公司的一个职位,并被派到南京办事处.赵女士生对所得到的一切很满意,名声显赫的大公司中的一份有挑战性的工作,获得经验的良好机会,1800元月薪.但她认为自己是班上最出色的学生，获得良好的的报酬是意料之中的事。一年之后，工作仍然像他希望的那样具有挑战性，让人满意，上级对她的工作很满意，刚刚得到了400元的加薪。但是赵女士最近几周的工作积极性急速下降。原因是办事处刚刚雇用了一个南京审计学院的毕业生，和赵女士相比，此人缺少实践经验，但工资却是每月2300元，比赵女士现在还多100元。除了愤怒，用其他任何语言都无法描述她现在的心情，她甚至不想干了，威胁要另找一份工作。1、请问赵女士为什么会不满？2、如何进行挽留？请设计一个激励方案。1、导致赵女士不满的原因是企业的管理者违背了管理中的双因素理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。该公司对赵女士忽略了保健因素而导致赵女士的不满。激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。2、要进行挽留时该公司的管理者应该做到坚持按劳分配的原则，同时不能一味的照顾新员工，要考虑老员工的想法；尽量创造可以激励员工的的条件，使员工都能高效率的工作；坚持物质利益原则；领导者也要做到以身作则，发挥带头作用，在员工心里树立良好形象。三、期望值理论及其应用•一、概念•[美]维克多•弗洛姆，1964•认为除激励物本身外，被激励者对激励物的认知（即期望），包括对激励物的价值、得到激励物的可能性的认知等，也会决定激励力量的大小。•二、内容•期望理论的基础：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。期望理论以三个因素反映需要与目标之间的关系，要激励员工，就必须让员工明确:(1)工作能提供给他们真正需要的东西(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。期望公式：M=V*EM（motivation）表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V（valence）表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。E（expectancy）是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量（激励motivation）的大小，取决于目标价值（效价valence）和期望概率（期望值expectancy）的乘积。即：某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。•弗鲁姆认为，期望的东西不等于现实，期望与现实之间一般有三种可能性，即：期望小于现实，期望大于现实，期望等于现实。这三种情况对人的积极性的影响是不同的。•（一）期望小于现实•期望小于现实，即实际结果大于期望值。一般地说，在正强化的情况下，如奖励、提职、提薪、分房子等等，当现实大于期望值的时候，有助于提高人们的积极性，在这种情况下，能够增强信心，增加激发力量。而在负强化的情况下，如惩罚、灾害、祸患等，期望值小于现实，就会使人感到失望，因而产生消极情绪。•（二）期望大于现实•即实际结果小于期望值。一般地说，在正强化的情况下，便会产生挫折感，对激发力量产生削弱作用。如果在负强化的情况下，期望值大于现实，则会有利于调动人们的积极性，因为这时人们作了最坏的打算和准备，而结果却比预想的好得多，这自然对人的积极性是一个很大的激发。•（三）期望等于现实•即人们的期望变为现实，所谓期望的结果，是人们预料之中的事。在这种情况下，一般地说，也有助于提高人的积极性。如果从此以后，没有继续给以激励，积极性则只能维持在期望值的水平上。期望模式：个人努力→个人绩效→组织奖励→个人目标当人们预期某一行为（个人努力）能够完成任务（个人绩效），而任务完成后能够得到组织奖励，且组织奖励有助于实现个人目标时，个体就会有动力去实施这一行为。•三方面的关系：•1）努力和绩效。取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。•（2）绩效与奖励。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。•（3）奖励和个人需要。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。案例：MTW公司的销售额从1996年的700万美元跃升到2000年的近4000万美元，并建立了以人为本的文化，使公司从当初的50人发展到215人，人员流动率约为行业标准的20%。作为公司总裁兼首席执行官的爱德·奥西认为：MTW成功的基石在于公司和每位员工签订的“期望协议”。奥西解释，“期望协议”的价值在于“换位思考”。在此过程中，每一方都说出他的目标，然后由他人再次重复目标。加入MTW公司的每一位员工都要签订一份“期望协议”，MTW公司鼓励新员工提出所有的期望。奥西认为，这个过程让员工说出他们心目中最重要的东西。有时，人们想灵活的处理家庭事务，