第五章激励理论及其应用

第五章激励理论及其应用第一节内容型激励理论第二节过程型激励理论第三节激励理论的应用第五章激励理论及其应用什么是激励组织行为学认为，激励是指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续作用。它包括三个因素：某一刺激所引起的行为动力的激发；行为导向某一目的物；行为得以保持和延续。激励对管理工作的意义有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中心的现代管理思想。激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。P（工作绩效）=f（MxAb）M激励水平（直接因素）Ab能力（间接因素）第五章激励理论及其应用第一节内容型激励理论该理论重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。基本上是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究，也称需要理论。其代表性理论包括：第一节内容型激励理论一、马斯洛的需要层次论美国心理学家马斯洛（AbrahamHaroldMaslow,1908-1970）于1943年在其《人类动机理论》一书中提出了“需要层次论”，该理论流传甚广，影响深远。他提出了“需要等级”的概念，指出了5个需要等级，如表5-1所示。表5-1马斯洛的5个需要等级的内涵及外延需要层次需要名称基本因素具体的组织因素1生理空气；食物房屋；性欲保暖和空气调节；基本工资食物；工作条件2安全安全；保障胜任；稳定安全的工作条件；福利普遍增薪；工作保障3归属伙伴关系感情；友谊领导质量；和谐的工作团体同事间的友谊4尊重承认；地位自尊；被尊敬工作头衔；奖励工资的增加同事/领导的认可工作本身；负有责任5自我实现成长；成就晋升有挑战的工作；创造性组织内晋升；工作中的成就按对个体的重要程度马斯洛需要等级排列为：1．生理需要。指人类维护自身生存的最基本要求，即原始需求，包括食物、水、住、睡眠、走动、性生活等。2．安全需要。这是人类要求保障自身安全，摆脱失业、财产损失、身体受伤等威胁的需要。3．归属需要。例如情感、交往、归属等。当生理和安全需要相对满足后，这类需要就突出起来。4．尊重需要。它包括自尊和受人尊重两个方面。自尊意味着在现实环境中希望有实力、有成就、能胜任或有信心，以及“要求独立和自由”；受人尊重是指“要求有名誉或威望”，获得别人对自己的尊重、赏识、关心、重视或高度评价。5．自我实现需要。指的就是促进个人的潜能得以发挥，希望自己越来越成为所期望的人物，完成与自己能力相称的一切事情。马斯洛认为这五种需要基本上反映了在不同文化环境中人类共同的特点：人类的基本需要是由低级到高级，以层次形式出现的，当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失。人们对已满足的需要，不会再起大的激励作用。组织应善于发现每个员工的优势需要，并随员工的需要结构的变化而采取相应的管理措施。关于需要层次理论的几点说明A五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的过程。B人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有一定的主导性。C多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存在例外的特殊情况。简评马斯洛是人本主义者，他认为人的各种需要都处于利己的本能。这种理论在西方具有一定的代表性。对马斯洛的理论应客观的，一分为二地进行分析评价，为我所用。二、赫茨伯格的双因素论“激励因素——保健因素”，即双因素论由美国学者、心理学家赫兹伯格（FrederickHerzberg）和他的助手们在匹兹堡心理研究中心的工作成果。赫兹伯格在《工作激励》一书（Frederg,Mausner＆Snyderman,1959）中提出了“双因素理论”的基本观点，称能促使人们产生工作满意感的这类因素为激励因素，称另一类促使人们产生不满意的因素为保健因素。他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么，提出上述理论。（1）理论要点影响人的行为的需要有两种因素：保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。即不满意没有不满意激励因素——工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。即没有满意非常满意（2）双因素理论的主要作用A.运用双因素理论改进工作设计，实现工作的扩大化和丰富化以及弹性工时.B.双因素理论进一步引发学者对内在激励问题的重视.激励因素是指与工作内容紧密相关的因素，这类因素的改善，会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生“没有满意”。保健因素指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员工没有不满意，如得不到改善则会引起员工对工作的不满。激励因素与保健因素的具体区别，如表5-3所示。（见p116）双因素激励理论实际上是说明了对员工的激励，可分为内在激励和外在激励。内在激励，是从工作本身得到的某种满足，如对工作的爱好、兴趣、责任感、成就感等。这种满足能促使员工努力工作，积极进取。外在激励，是指外部的奖酬或在工作以外的激励作用。管理者若想持久而高效地激励员工，必须注重工作本身对员工的激励。◆首先，改进员工的工作内容，进行工作任务再设计，实行工作丰富化，从而使员工能从工作中感到成就、责任和成长。◆其次，对高层次的管理者来说，应该简政放权，实施目标管理，减少过程控制，扩大干部、员工的自主权和工作范围，并敢于给予干部员工富有挑战性的工作任务，使他们的聪明才智得到充分发挥。◆最后，对员工的成就及时给予肯定、表扬，使他们感到自已受到重视和信任。三、阿尔德佛的ERG理论美国耶鲁大学教授阿尔德佛(ClaytonAlderfer）于1969年提出了一种新的需要层次理论。（Alderfer,1972）该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。理论要点阿尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面，即：生存需要（Existence）——关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等；关系需要（Relatedness）——人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要；成长需要（Growth）——个人自我发展与自我完善的需要ERG理论与需要层次理论的关系A.ERG理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势B.ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象C.ERG理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势四、麦克利兰的需要理论该理论由美国哈佛大学麦克利兰（DavidMcClelland,1961）教授提出。理论要点麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：权力的需要表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位归属的需要表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。成就的需要发挥自身能力，追求在事业上的成就。麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征：（A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责；（B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作；（C）重视内在激励，在完成工作中获得满足；（D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。成就需要理论的现实意义&该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。&高成就需要的人，不是与生俱来的。组织应当为人才的成长创造良好的条件。第二节过程型激励理论过程型激励理论着重对行为目标的选择，侧重研究对激励理论的认知过程。即激励发生的过程与人的行为之间的关系——动机的形成过程进行研究，主要包括期望理论、公平理论、和目标设置理论，强化理论属于调整激励理论，也放在这一节加以讨论。一、期望理论期望理论（ExpectancyTheory）最早由托尔曼和勒温提出，1964弗鲁姆（VictorH.Vroom）在其《工作与激励》一书中完善了期望理论。该理论认为，个体努力的程度取决于个体行为可能带来的工作绩效的期望程度以及因绩效而获得组织的奖赏对个体的吸引力。在任何组织中，员工会注意如下三个问题：（1）如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效水平？（2）如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样的报酬或奖赏？（3）我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的？员工所关心的上述三个问题，对应如下三种关系：（1）努力——绩效的关系：个体认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。（2）绩效——奖励的关系：个体相信一定的绩效会带来组织给予自己报酬或奖励的程度。（3）奖励——个体目标的关系：组织奖励满足个体目标或需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。在运用该理论对员工进行激励时，管理者需要：（1）发现员工重视的报酬或奖励是什么。（2）根据组织目标，明确期望出现的员工行为（如：让员工明白阿谀奉承是不受欢迎的，埋头苦干是会得到肯定的）。（3）确保绩效目标可以达到，否则员工可能不愿意付出努力，这也要求管理者要为下属创造支持的环境；确保期望的绩效与报酬之间的联系是直接的、清晰的和明确的；如果员工重视内在的奖励，像有趣的工作，那么管理者要能够集中力量重新设计工作而不是提高报酬。（4）确保对员工没有冲突的期望（如既要求员工做出色的营销员的期望与又要求员工做有效的管理者的期望之间可能存在冲突）。（5）确保奖励或报酬的差距或变化幅度是巨大的。在运用该理论对员工进行激励时，组织需要：（1）设置合理的、有一定难度且被员工认同的目标。（2）设计有效的、公正的绩效评估系统，确保绩效评定结果与实际绩效之间的关系是一致的。（3）设计薪酬支付制度以奖励期望的绩效，并确保绩效与奖励之间的关系是明确的。（4）设计任务和工作以便员工通过工作满足自己的需要。（5）将组织个性化，反映不同个体的不同需要。（6）形成组织与员工之间的心理契约，建立员工对组织奖赏的正确预期。榜样、及时的口头承诺和兑现奖励的作用是显而易见的。期望理论的现实意义该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系：努力和绩效的关系：取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低。绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的。奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励。个人努力取得绩效组织奖励个人需要满足程度关系Ⅰ关系Ⅱ关系Ⅲ的关系如图期望理论三方面二、公平理论（一）亚当斯的分配公平理论公平理论（EquityTheory）是由美国学者、行为学家亚当斯（J.StactyAdsms）在综合有关分配的公平概念与认知失调理论的基础上，于1967年在他的著作《奖惩不公平时对工作质量的影响》中提出来的，也称为社会比较理论。该理论认为，认为人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。人们对自己报酬的知觉和比较所引起的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心理紧张。为减轻或消除这种心理紧张，当事人会采取某种行动，以恢复心理平衡。如果对报酬感到公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。公平应符合以下公式Ox/Ix=Oy/Iy其中，OxIx——自己所得报酬及投入量OyIy——比较对象所得报酬及投入量若前项=后项---------公平感前项后项---------负疚感前项后项---------委屈感，产生不公平感的主要根源.不公平感是一种主观感受，对工作能产生不良感应。最主要的表现是消极怠工，寻求第二职业。有时也采取发牢骚和自我心理调整的方法。如何在企业薪酬管理中运用公平理论？下面是一些建议（12方面）（1）建立按劳分配的报酬体系。（2）确保薪酬政策的内部一致性。（3）做到男女同工同薪，它也是薪酬政策内部一致性的表现。（4）保持本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力。（5）保证员工的薪酬逐年得到增长，特别是扣除物价指数增长之外，还略有增长。经济萧条时，如削减薪酬，一定要做好充分的论证和其他准备工作。（6）在坚持公