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管理沟通实务北京理工大学管理与经济学院裴蓉管理沟通实务•组织内部的沟通•跨文化沟通•团队决策与沟通管理沟通实务（之一）组织内部的沟通组织内部沟通（1）组织沟通的渠道（2）如何与上司沟通（3）如何与下属沟通（4）如何与平级沟通正式组织与非正式组织经营技术组织人的组织成本逻辑正式组织非正式组织效率逻辑感情逻辑（经营结构图）沟通渠道的分类（1）正式沟通与非正式沟通（2）单向沟通、双向沟通与多向沟通（3）垂直沟通、平行沟通、交叉沟通与网络沟通总裁营销副总裁研发副总裁平行下行上行外向组织结构与信息流生产副总裁人事副总裁交叉交叉沟通的位差效应•来自领导层的信息只有20％－25%被下级知道并正确理解•从下到上反馈的信息不超过10％，•平行交流的效率则可达到90％以上。——美国加利福尼亚洲立大学正式沟通网络管理心理学家莱维特按沟通者集中度将沟通网络分为五种：ABCDE轮型ABCDEY型ABCDE锁链型BACDE环型BACDE全通道型非正式沟通网络单线式●●●●●●●●流言式●●●●●●●偶然式●●●●集束式1、如何与上司沟通•与上司沟通的原则•上司管理风格类型分析•与上司沟通的技巧与上司沟通的原则•积极的态度；•严格认真的工作作风；•主动沟通，不要以为上司知道一切；•开放的思想和团队精神；•服从行政级别制度、尊重上级。优先级过程结果过程结构化非结构化全局的注意力局部的慢速度快整合型创新型官僚型实干型（上司管理风格分类矩阵）2、上司管理风格类型分析与不同上司的沟通策略不同上司的类型特征有全局眼光、非结构化风格、关注结果、动作快类型特征是与不的含义较适合的工作创新型是——也许不——不市场营销部门高层管理部门官僚型注重局部与细节、结构化风格、关注过程、动作慢是——是不——也许会计部门办公室实干型注重局部与细节、结构化风格、关注结果、动作快是——是不——不技术开发部门生产部门整合型有全局眼光、非结构化风格、关注过程、动作慢是——也许不——也许党政职能部门与上司的上司沟通——越级沟通•目的：取得间接上司对你建议的认同；避免直接上司给你“穿小鞋”。•需要考虑的问题：1.间接上司与直接上司的背景；2.直接上司不愿接受你的建议的原因；3.直接上司与间接上司的关系；4.直接上司对越级反映问题的态度及处理艺术3、与上司沟通的技巧•接受任务•听取指导和改进•提出意见和汇报其他问题•与上司同乘电梯时，说点什么？•怎么样向上司提意见？•做出了业绩是否要告诉老板？三、如何与下属沟通•领导的概念与权力构成•与下属沟通的原则•与下属沟通的技巧•授权的要点与技巧领导模式三要素•任何一种领导环境所形成的领导模式都必须适合以下三种要素的需要：•（1）你自己，即领导者•（2）职员；（3）应完成的任务。基本的领导模式命令型委托型指导型扶持型与职员的沟通程度管理职员的程度高低低高命令型委托型指导型扶持型与职员的沟通程度管理职员的程度高低高中低职员的工作经验和工作积极性低高与下级的沟通原则•明确表示出尊重、关心下属的态度；•对于下属反映情况要真诚聆听，表达理解，同时表示适当的意见；•同下级一道寻求解决问题的办法；•关注下属的发展；•分配任务应明确、准确，保证下属清楚明白地工作；•尽量不要以领导的权威来完成管理；•应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐团结积极的工作氛围。与下级的沟通技巧•分配任务•提出指导和改进意见•听取意见和汇报赞美下属的技巧•赞扬态度要真诚•赞扬的内容要具体•赞扬的场合要适当•适当运用间接赞扬的技巧沟通技巧批评下属的技巧•以真诚的赞美开头•尊重客观事实•不要伤害下属的自尊与自信•友好地结束批评•选择适当的场所沟通技巧如何授权•什么是授权•什么不是授权•是否需要授权•如何授权请思考：•正常的工作任务安排与分派算是授权吗？•授权要授到什么程度？•如何判断授权的好坏？什么是授权•通过他人的努力来完成工作，是现今管理过程中常采用的基本做法。有效的授权是管理者的一项基本职责。•授权之“权”，本质上是决策的权力。•授权并不意味着放弃自己的职责。授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果。同时你自始至终对工作的执行负有责任。什么不是授权•授权不是参与•授权不是弃权•授权不是授责•授权不是代理职务•授权不是助理或秘书职务•授权不是分工请根据目前你所承担的一个特定任务，问自己下列问题：1.是否下属中有人能把这件事做得比你还好？2.你是否能从这位具有专长的属员那儿获得确切的帮助和益处？3.是否下属中有人在做这件事的时候比你做稍有困难，或多花少许时间，而其工作结果仍能达到可接受的水平？4.是否有人能使这件事达到满意的效果，而工资却比你低？5.如果你今天不能做这件事，那么谁能今天做？6.是否有人能从做这件事中获得好处？比如说使个人得到发展。如果有上述问题，你就要进行授权了。授权的不同层级授权程度领导保留自行处理之权力经领导批准后，才能自行处理之权力同领导商量后，才能自行处理之权力可以自行处理，但应向领导汇报之权力可完全由自己决定处理之权力有效授权的指导（要点）1．寻找适当的人选。2．先与被授权者进行磋商。3．先行授权。4．委派整个任务。5．表明对结果的期望。6．从容授权。7．任务难易都要授权。8．授权后应对属员予以充分信任。授权流程简图授权准备确认任务选择授权者授权发布进入工作监察进度工作验收、兑现奖罚授权控制反馈授权计划单任务细节：(任务的职责范围、完成任务的关键点、特殊目的、时间要求等)人员详细资料：（能力、兴趣和主动性水平、时间可能性、与以往培训经验有关的内容等）培训要求：（性质、方法、时间、成本）权力需求：（完成工作所需的对人、财、物、信息等组织资源调用的权限）反馈方式：（反馈的方法、频率等）主管本人的职责：（职责是什么、实现手段等）四、平级间的沟通与合作•部门间沟通与合作的理念•沟通前的准备•沟通的目的•部门间沟通的技巧•平级之间沟通与合作的原则部门间的沟通与合作的理念•将其他部门视为内部客户；•通过良好的沟通方式达成工作；•尽可能和其他合作部门建立良好的个人关系，但这种个人关系是商务和工作意义上的；•以公司的总体目标来处理出现的问题；•随时准备妥协；平级之间沟通与合作的原则•彼此信任互相鼓励–像运动员一样；•互相尊重，遇事要有协作精神；•为他人的事情保密，诚心以待；•发现问题要及时、诚恳的提醒；•保持积极乐观的心情；•宽容对待他人的失误；•保持基本的商务礼仪；•对他人所托之事，言既出，行必果；•不要对其他同事谈及自己对于领导的看法；•请求他人帮助时要表示感谢；•不要扎堆抱怨公司、领导或其他人，这对于问题的解决没有帮助。部门之间沟通的目的解决问题交流观点请求合作传递信息请求行动目的结果反馈部门甲部门乙沟通深度2、跨文化沟通（1）跨文化沟通的重要性（2）跨文化沟通的障碍（3）跨文化沟通的策略文化的一般概念据统计，有164个以上关于文化的定义。•广义的文化定义：人类所创造的一切物质财富和精神财富的总和。•狭义的文化定义：社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织结构，或是泛指古人所主张的“文治教化”。•人类学定义：是一群人的生活方式，即所有的习得行为和类型化模式，这些模式行为通过语言和模仿一代代传承下来。•心理学定义：是影响某一个群体总体行为的态度、类型、价值观和准则，是在一定环境里人们集体精神的程序编制。从管理沟通的角度来看，我们更倾向于把文化定义为某一组织特有的行为特征，是人们解决问题的方式。文化亚群或分类物质文化制度文化行为文化范围中观：社会文化、企业文化宏观：国家、民族文化微观：个体文化东方文化西方文化地域历史外来文化本土文化反映形式理念文化层次符号价值观心智模式文化的基本差异•与他人关系所产生的问题•从时间流逝中产生的问题•与环境相关产生的问题文化震惊跨文化沟通的特点是文化与沟通的联系非常密切。由于文化相异，沟通时会遭遇“文化震惊”或“文化误解”。案例：奖励引起的误解故事：某车间连续完成任务，德方经理很满意。第一天，德方经理在工休时间到车间聊天，并延长工休时间10分钟第二天，德方经理没有去车间，但工人们自行延长了10分钟第三天，德方经理到车间监督工休时间，并罚缩短10分钟······1、你认为问题出在哪里？2、德方经理与中方员工之间有什么差异及由此而引起的误解？跨文化沟通•广义上说，凡是不同文化特征的成员之间、组织之间的沟通都属于该范畴。•狭义上说，专门针对跨国沟通的行为。•跨文化沟通——两个或两个以上的来自不同文化的人在任何时候相互作用而产生的沟通。跨文化障碍•观念冲突•制度冲突•行为方式冲突•例子1：东西方的价值观与权力观•例子2：外方经理的卫生观念制度文化上的差异•工资制度方面：1、美国实行“能力工资制”；2、日本实行“年功序列制”；3、中国“市场决定工资、企业自主分配、国家监督”行为方式上的差异•生活习惯•身体语言•穿着打扮•对空间的要求•······美国企业文化的特点1、追求卓越，“创造性不满足意识”。2、以“利润最大化”为企业的终极目标。3、强调个人价值，崇尚竞争冒险的个人主义。4、强调规章制度与契约的约束作用。德国企业文化的特点•1、人文主义色彩浓厚的理性主义管理方式。•2、以技术管理作为企业管理的根本基础。•3、富有集权、独裁和直线型管理控制的特点。•4、把职工培训看作企业发展的基石（培训具有全员性、预先性、多层次性特点）。日本企业文化的特点•1、员工被企业“内部化”为“企业人”。•2、企业经营已经摆脱了国家和资本的控制。•3、实行终身雇佣制。中国企业的文化特点•1、政治色彩浓厚，是政治与经济相结合的企业文化。•2、具有浓厚的伦理色彩。•3、人治、情治与法治相结合的非制度化企业文化。•4、个性不鲜明。人情人伦人缘3、团队决策与沟通•团队意识•高效团队的形成•团队中的角色与任务•团队决策模式与后果分析团队意识•为什麽要建立团队•如何形成高效的团队二、高效团队的形成•如何形成高效团队•如何组建有效团队如何形成高效的团队？思考：想一想，一个高效的团队应当具备哪些特点，为什么？如何组建一个有效团队一个有效的团队是由一群各有所长的人组成。他们为了实现共同的工作目标而互相信赖，并且以相互协作的方式共同努力。(Katzenbach,J.;Smith,D.:ThewisdomofTeams,HarvardBusinessPress,Boston,Mass,1993)什么是有效团队？高效团队的四个特征•（1）规模小•（2）能力互补•（3）共同意愿、目标、工作方法•（4）情愿共同承担责任团队决策与个人决策请大家思考以下问题：•团队决策与个人决策哪个效果好？•你认为团队决策有没有程序，如果有，是什么？•你认为团队决策中，决策参与者有没有角色划分，如果有应如何划分？组建有效团队的四个阶段团队组建期团队磨合期团队成熟期团队绩效期形成——-动荡——规范——表现团队中的角色与任务团队中角色的合理划分和责任•团队中的角色分配•团队中的角色平衡•团队和他们的任务团队的各个关键角色（之一）队员角色特点队长：发现新成员并提高团队精神•对团队中每个成员的才能和个性有着敏锐的判断力。•擅于克服弱点•一流的联系人•擅于鼓舞士气，激发工作热情。评论员：能使团队保持长久高效率工作的监护人和分析家•永不满足于不是最好的答案。•是分析方案、找出特定弱点的专家。•坚持有错必改，且铁面无私。•提出建设性意见，指出改正错误的可行性方法。执行人：保证团队行动的推进和圆满完成•思维条理清楚，是天生的时间表。•预见可能发生的拖延情况，并及时做出预防。•具有“可以完成”这种心理，且愿意努力完成。•能够重整旗鼓，克服失败。团队的各个关键角色（之二）队员角色特点外联负责人：负责团队的所有对外联系事务•具有外交才能，善于判断他人的需求。•具有可靠、权威的气质。•对团队工作有一个整体了解•处理机密事务时小心谨慎。协调人：将所有队员的工作融合到整个计划中•清楚困难任务之间的关联。•了解事情的轻重缓急。•能在极短时间内掌握事情的大概。•擅长保持队员之间的联系。•能熟练处理可能发生的麻烦。团队的各个关键角色（