第六单元 激励理论的应用

1第六讲激励的综合研究与应用2本讲主要内容综合激励模型内在激励与外在激励的关系组织中的心理契约员工组织归属感目标设置奖励制度工作设计组织行为矫正员工参与方案3一、综合激励模型4波特—劳勒的综合激励模型1.对内内外在奖酬价值的认识4.能力与素质2.对努力、绩效、奖酬间关系的感知3.激励/努力5.工作条件6.角色感知7.工作绩效8a.外在奖酬8b.内在奖酬9.对奖酬公平性的感知10.满意感5罗宾斯的综合激励模型目标引导行为个人努力个人绩效组织奖赏个人目标高成就需要客观的绩效评估系统强化主导需要能力奖励的标准公平性比较产出A产出B投入A投入B机会6迪尔综合激励模型人的总激励水平(M总)应是内在性激励(M内)与外在性激励(M外)之和，即：M总=M内+M外。内在性激励本身又可分为过程导向性、由任务本身所激发的激励（M活），与结果导向性的、由完成任务时的成就感所激发的激励（M成），即：M内=M活+M成对外在性激励的分析外在性激励中包含有一阶结果的期望（E）、二阶结果的期望（I）和奖酬效价（V）这三类变量，其表达式是：nM外=EΣIiVii=17对内在性激励的分析内在性激励的数学表达式为：M内=M活+M成=V活+EV成迪尔的综合激励模型表达式：nM总=M内+M外=(V活+EV成)+EΣIiVii=1n=V活+E（V成+ΣIiVi）i=1迪尔综合激励模型8V活的提高，即增加活动本身的吸引力。（1）避免工作的过分单调，使之有某些变化。（2）提高任务的挑战性，使之有一定的难度。（3）工作活动中安排适当的与别人交往的机会，满足员工的社交需要。（4）把任务目标交待明确，减少不确定性。V成的提高，增加活动结果的吸引力。（1）分配的任务应有一定的完整性，不要分割太细；（2）要交待清楚任务的意义。（3）及时提供活动结果的反馈。迪尔综合激励模型的应用9E的提高，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握。（1）向员工讲清组织的要求、意图和期望。（2）给员工提供必要的指导和支持。（3）对员工进行培训，以提高其能力。（4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。Ii的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬。（1）首先建立公正的奖酬制度。（2）管理者要信守诺言。（3）对所有下属一视同仁。迪尔综合激励模型的应用10二、内在激励与外在激励的关系次生强化效应含义：外激可诱发和增强内激，内激产生于初生的外激。条件：当事者本人的经验、个性特点（个性、爱好、需要、价值观等）；工作本身的性质（是否确实有趣、富有挑战性）。自我感知效应琼斯的人际感知论人在推断他人的行为动机时，常按照当时情境中有无强大明确的外界诱激物而定，若有，则判断此人的行为源于此诱激物引发的外激；若无，则为内激所致。11自我感知论本姆（D.J.Bem)和德西（E.L.Deci)把人际感知论移植到人们对自己行为的归因上，提出“自我感知论”。感知的外酬强度弱强弱强感知的内酬强度理由不足（心态不稳）感受外激（心态稳定）感受内激（心态稳定）理由过分（心态不稳）图6-1自我感知效应对内、外激关系的影响1234归因的转移12内激与外激关系图自我感知效应自我感知效应情境性规范外酬鲜明性对外酬的感知对内酬的感知对理由过足的感知对外激与（或）内激的感知对理由不足的感知能作自由选择的程度可能造成消极后果的程度工作绩效工作满意感对工作的参与和坚持图6-2内、外激关系示意图次生强化效应13三、组织中的心理契约什么是心理契约？企业管理者与员工间的交换物质层面的交换精神层面的交换交换中的契约正式契约心理契约心理契约指交往的双方彼此间对对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。14心理契约的应变性与动态性心理契约没有固定的模式与内容，一切取决于当时当地的具体情况；此外，企业与员工的心理契约不是固定的、僵化的，它的内容会随着时间和形式的变化而改变。15组织权力与成员心理参与间的关系组织学家艾齐奥尼研究了组织中采用的权力类型与组织成员心理参与类型间的匹配组织所用的权力类型强制型：采用暴力强迫成员们就范，或用严格的惩罚、纪律和规章来约束成员。实用型：用物质性奖酬换取成员的贡献，维持经济性的交换关系。规范型：以组织的目标、宗旨、价值观来吸引和说服成员们自愿参加和留在组织中，也包括靠领导人的个人品质、才干、魅力、专长、威望等来吸引成员。16组织成员的参与类型离心型：与组织离心离德，稍松管束便怠工、勉强应付。计较型：与组织间纯属买卖关系，按酬付劳。道德型：与组织的目标和宗旨高度认同，甘苦与共，不惜无偿奉献乃至牺牲。17组织中采用的权力类型与组织成员心理参与类型间的匹配组织所用权力类型成员心理参与的类型强制型实用型规范型离心型计较型道德型18四、员工的组织归属感组织归属感研究的背景组织归属感或组织承诺（organizationalcommitment）是西方组织行为学特别是美国的组织行为学界研究的一个热点，从60年代到80年代，美国企业中大中学校毕业的年青职工的离职率达50%，这不仅大大增加了招聘、培训等人事管理成本，而且丧失了极可贵的人力资源。后来，学者们发现，员工组织归属感的研究有深远的意义，它不是一种头疼医头的治标措施，而是关系到员工总的、长期的积极性的问题，是一种治本的措施。19员工组织归属感概述组织归属感的概念斯蒂尔斯（R.M.Steers）和波特(L.W.Porter)认为，组织归属感是员工所处的一种状态，在这种状态下，此人与某一特定组织的目标与价值观认同，有把实现和捍卫组织的利益与目标置于本人或所在小群体直接利益之上行事的意愿，并希望能维持其成员身份以促进组织目标的实现。组织归属感的构成要素：（1）对组织目标与价值观的强烈信念与接受；（2）为组织利益而付出巨大努力的愿望；（3）渴望保持在该组织中的成员身份。20组织归属感的形成（1）顺从或交换阶段。员工虽然顺从了组织要求的态度和行为，并以共同的信念为基础，但只不过是为了获得组织掌握的某种奖酬，因此公开表示的行为和内心的态度可能并不一致。（2）敬重性与仰慕性阶段员工是为了建立或保持与企业的亲密的、使人满意的关系而参与并接受企业的影响；他可能对自己成为该企业的一员而感到骄傲，尊重它的价值观和成就，但却不把它视为自己的。（3）内在化或一致化阶段。员工已将组织的目标与价值观转化为自己的目标与价值观，个人与组织在心理上已融为一体，不分彼此。21影响组织归属感的因素（1）管理性因素§领导性因素。包括领导者的权威、品德和才能，以及他们对员工权益的关注和保护。§结构性因素。包括结构的一体化、决策分权、民主化和参与化、用工制度的长期化和稳定化、所有权的员工参与。§职务性因素。包括工作内容的扩大与丰富、职务权责的明确、福利待遇的优厚、职工对工作的各种期望的满足以及对组织的依赖等。§企业经济效益及财务状况的健康性。22影响组织归属感的因素（2）文化价值观因素包括社会及企业文化，如关心人和尊重人的价值观、Y理论导向人性观、群体导向价值观、重视绩效与效益的价值观以及报答与互惠的价值观。（3）心理性因素。员工的工作满意感以及感受到的组织和社会分配的公平性。（4）个人性因素。包括性别、年龄与资历、组织层级地位。（5）环境性因素。指组织所处的宏观环境条件。23组织归属感的测量组织归属感是抽象的，必须依靠一些具体可测的结果性行为变量来实现可操作化。这些变量应以必要的效度反映组织归属感，西方常用的指标有两个：员工缺勤率和离职率。卢盛忠和余凯成教授提出了两大类指标：（1）主观性结果变量：对个人与组织关系的认识；无偿为组织做出额外奉献的愿望与行为；自觉的成本意识与节约精神；对组织声誉与财产的保护；对质量的责任心；创新与钻研；自觉遵守组织的政策、规章、纪律等。（2）客观性结果变量：生产率、成品率、原材料消耗率、出勤率、革新建议及发明创造等硬指标。24五、目标设置目标设置的理论背景目标设置理论是由美国著名行为科学家洛克（E.Locke）于1968年首先提出的。洛克认为，目标设置是管理领域中最有效的激励方法之一，员工的工作目标是工作行为最直接的推动力。洛克的目标设置理论模型价值与价值判断情绪和愿望意图或目标反应、行动结果、反馈或强化25目标设置的原则（1）目标应当是具体的。（2）目标应当是难度适中的。（3）目标应当被个人所接受。影响个人接受目标的因素有：领导人的威信、同事的影响、奖励制度、竞争以及个人达到目标的信心。（4）必须有对达到目标的进程有及时客观的反馈信息。反馈类型：内在反馈与外在反馈、直接反馈与间接反馈。影响反馈效果的因素：反馈次数和时间、反馈性质、反馈信息的具体性、反馈与目标联系程度、接受反馈者的个体差异。（5）个人参与设置的目标比别人为他设置的目标更有效。26目标管理（managementbyobjectives）制定总体目标和行动计划为推行目标管理做准备制定个人目标和行动计划定期评估、取得进程的反馈和做出调整对结果作最后评估（1）（2）（3）（4）（5）目标管理的过程：27目标管理的过程（1）制定总体目标。总体目标采取自上而下的方法，由组织上层领导者集体制定。其程序是：首先，确定组织所要达到的总体目标，可以是销售额、市场占有率、产量指标或服务质量等；其次，确定绩效测量的方法；（2）为推进目标管理制度作组织准备。确定总体目标后，组织主要领导者及主管人员要对下级作宣传、解释和说服工作，同时对组织机构和人员配备作适当调整。28目标管理的过程（3）制定个人目标。制定个人目标往往采取自下而上合自上而下相结合的形式。个人目标必须与总体目标相一致，而且与上下左右部门的目标相协调。个人目标要有相应的行动计划，遵循目标设置理论提出的基本原则：目标应当具体、有一定难度、被个体所接受。（4）结果的评定结果的评定包括周期性评定和最终评定（一般以一年为期）。周期性评定的目的是为了对目标进行及时调整，通过年终评定，根据达到的结果对目标管理实施的情况做出总体性诊断和评定，然后在重新开始实行下一阶段的目标管理制度。29目标管理的组成成分目标具体性参与决策明确的时间规定绩效反馈30六、奖励制度制定奖励制度的原则：（1）组织制定的奖励制度要使员工得到的报酬与其工作绩效相联系。（2）组织提供的奖励必须对其成员有较高的价值，即成员认为这种奖励对他有重要意义。奖励制度的维度（1）重要性。（2）数量上的灵活性。（3）使用频率。（4）可见性。（5）成本大小。31常用的奖励形式比较维度奖励形式增加报酬提升津贴地位和身份象征特殊奖励证书重要性灵活性使用频率可见性成本低高高高小低高高高小中中高因人而异小低高中低（国外）高（国内）高低高低高低（国企）高（其它）32薪资管理职务工资技能工资资历工资绩效工资薪资管理331、360报酬系统2.薪酬制度设计的影响因素3、薪酬制度设计的原则4、薪酬制度的构成5、国外企业员工的主要激励措施薪酬制度34什么是360报酬？报酬经济性报酬非经济性报酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````35薪酬制度的目的及影响因素目的：保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过报酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系薪酬制度的影响因素：企业的人力资源策略本单位的业务性质与内容公司的经营状况与财政实力劳动力市场供求状况当地的生活水平本地区、本行业的其它企业的薪酬水平国家的有关法令和法规36薪资体系设计3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）37薪酬制度设计的原则1、公平性（1）外部公平性（2）内部公平性（3）个人公平性2、竞争性3、激励性4、经济性5、合法性38薪酬制度的构成基础工资岗位工资技能工资效益工资各种福利及补贴最低生活费用调查岗位评价绩效考评技能测试