第9章员工激励理论

第9章员工激励第一节激励理论及管理应用第二节激励的原则与类型第三节激励员工的方法第一节激励理论及管理应用所谓激励，即通常所说的调动人们的积极性，就是激发和鼓励的意思。激发是对人的动机而言，鼓励是指对人的行为倾向加以控制。激励过程基本模式如图9一1所示。下一页返回图9一1激励过程基本模式返回案例：聪明的老人有一个老爷爷住在靠近海边的一座小房子里，每天黄昏的时候，他都会搬一把小椅子，坐在门前的空地上，眺望远方日落前绚丽的晚霞，喝上一杯甜酒，享受一段惬意的时光。可是有一天的黄昏……问题：为什么后来老人不给钱小孩子了，他们就不再来空地上玩了？激励理论大致分为三大类:1、内容型激励理论—着重对引发动机的因素，即激励的内容进行研究，主要包括马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论;2、过程型激励理论—着重对行为目标的选择，即动机形成过程进行研究，主要包括佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论;3、调整型激励理论—也称行为改造型，着重对达到激励的目的，即调整和转化人的行为进行研究，主要包括强化理论等。亚伯拉罕•马斯洛1908---1970美国犹太人人本主义心理学之父一、需要层次理论(一)需要层次理论的基本内容马斯洛1943年把人的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要这五个层次。1954年后把人的需要分为七个层次:生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我实现的需要。上一页下一页返回人的需要千差万别，这在实际管理中是难以操作的。马斯洛的主要理论贡献在于，他将人的千差万别的需要归结为若干种基本需要(五种或七种)，并且这些基本需要有其内在联系和相对重要性。恰如马斯洛所言:“人类的基本需要是一种有相对优势的层系结构”如图9一2，它与“人性假设”理论相对照。上一页下一页返回图9一2需要层次与人性假设返回理论的基本内容生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要生理的需要对食物、水和睡眠等生理上的需要人类最原始的，也是最基本的需要是推动人们行为的最强大的动力高一层次需要产生的基础安全的需要生命安全财产安全职业安全安全需要社交的需要归属:人们都希望从属于一定的集体或群体，被群体所接纳和认同，否则就感到失落和空虚。爱：人们都希望朋友之间、同事之间的关系融洽或保持友谊、忠诚，希望得到爱情。尊重的需要他尊：指个人希望别人尊重自己。自尊:指个人渴求力量、成就、自强、自信和自主等。生理需要安全需要归属与爱的需要尊重的需要自我实现的需要自我实现的需要小思考下列两则汽车广告语分别是为了满足消费者哪一层次的需要？A.脉动——“解体渴，更解口渴。”B.平安保险——“保你平安！”答：A生理需要B安全需要案例市政机构提供的自来水价格很便宜，如果仅仅用来喝的话，几乎可以说是免费的。但现在仅在中国城市就有成百上千的人在喝高出自来水价格若干倍的瓶装水（这里仅指在家里或办公室里的大桶水）。为什么消费者愿意花钱购买实际上不要钱的东西呢？分析提示这个问题主要涉及到消费者的需要层次。比如，许多消费者关注地下水的污染以及关于水质恶化的报道，处于营养和健康的考虑，某些消费者想要喝天然未加工的“纯”水，这是满足消费者的安全需要；再比如，喝诸如“哇哈哈”之类的桶装水，显得更高雅、更有地位，这是满足了消费者的尊重和社会地位的需要。(二)在管理中的应用1.满足不同层次的需要既然层次的需要是客观存在的，管理者的任务就在于找出相应的激励因素，采取相应的组织措施，来满足不同层次的需要，以引导和控制人的行为，实现组织目标。这种需要与相应的激励因素和组织措施的关系，如表9一1所示。表9一1需要层次与相应的激励因素组织措施返回2.满足不同人的需要上述需要层次图表示的仅是一般人的需要，实际上每个人的需要并不都是严格地按图9-2上的顺序由低到高发展的。对管理者来说，了解这种情况十分重要。因为，有些人对社交的需要比尊重的需要更为重要些;有些人对某些生理需要也许更多些，金钱仅仅是激励他们的一种东西而已。上一页下一页返回马斯洛的研究成果对管理者来说是很重要的，困难的问题是:要了解工作者想要满足的具体需要是什么?管理者和工人的想法不一定相同。例如，在美国工业的某一次调查中，要主管人员回答工人们想从工作中得到些什么?表9-2所示的结果表明，主管人员回答与工人们自己的回答并不一样。工人们列为他们的第1,2,3位需要，而主管人员却把这三种需要误列为是工人们的第8,10,9位的需要，这也说明主管人员看轻了有助于满足其较高层次需要的心理奖酬。上一页下一页返回表9-2工人们想要从工作中得到什么返回二、双因素理论(一)双因素理论的基本内容双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。20世纪50年代后期，赫茨伯格等人对企业进行了一次大规模的调查研究。他们设计了许多问题:如“什么时候你对工作特别满意”，“什么时候你对工作特别不满意”，“满意和不满意的原因是什么”，等等，向一批会计师、工程师征询意见。上一页下一页返回根据大量资料分析，他们发现使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境引起的，后者通常是由工作本身产生的。赫兹伯格按满意与不满意的因素作综合分析，于1959年提出了“激励一保健因素”理论，简称双因素理论。满意程度的两种因素和四种状态传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。满意不满意满意没有满意不满意没有不满意（a）传统观点（b）赫兹伯格的观点双因素理论—保健因素、激励因素保健因素：就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。赫兹伯格发现保健因素主要有10个：1、公司的政策和行政管理；2、技术监督系统；3、与监督者个人之间的关系；4、与上级的关系；5、与下级的关系；6、工资；7、工作安全性；8、个人的生活；9、工作环境；10、地位。激励因素：就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。赫兹伯格认为激励因素主要有六个：1、工作本身具有挑战性；2、奖励；3、晋升；4、成长；5、负有较大的责任；6、成就感。双因素理论和马斯洛需要层次理论的比较赫兹伯格的双因素理论和马斯洛需要层次理论是兼容并蓄的。马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。两者关系如下：马氏理论赫氏理论自我工作的挑战性成就激实现成长责任励晋升褒奖因尊重地位素人际关系公司政策社交管理公司的素质保上司的素质工作环境健安全工作安全因素生理薪金个人生活双因素理论的贡献（1）满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需要的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用通常是有限的，不能持久的。（2）管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。(二)双因素在管理中的应用1.正确处理保健因素与激励因素的关系我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。2.区别内在激励和外在激励保健因素可以转化为激励因素。中国的温饱问题尚未完全解决，因此，工资和奖金并不仅仅是保健因素，如果运用得当，也可以表现显著的积极作用。关键在于工资和奖金的发放办法，如果发放方法不当（如搞大锅饭，平均主义），那么最多是一种保健因素。如果工资和奖金的发放与个人绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。应注意激励深度问题。领导的赏识，荣誉感和成就感的满足，来自工作本身，被称为内在激励；而工作环境、条件、个人生活、薪金、福利及人际关系等的改善。属工作的外部条件的改进，具有一定得激励作用，缺乏深度，短暂，被称为外在激励。因此，内在激励的关键在于：如何增加工作本身的吸引力，如何使员工在工作中感受到无穷乐趣，如何使工作更具挑战性，使工作更大的成就感，使“工作丰富化”。三、期望理论期望理论是美国心理学家佛隆于1964年在《工作与激励》一书中提出来的，他早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基一梅隆大学执教，并长期担任耶鲁大学管理科学教授兼心理学教授。上一页下一页返回美国心理学家佛隆期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为目标以实现激励的理论。(一)理论的基本内容佛隆的期望理论基于：激励取决于行为主体对目标的理解和重视程度。基本公式:激励M——是指对行为动机的激发力度效价V——是指目标价值的估计，即对工作目标有用性的评价，取值范围0~1期望E——是指目标概率即人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，取值范围0~1启示：目标设置应是“所愿”（效价↑），“所能”（期望↑）。即值得去做而又经过努力有可能做到效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种：高Ex高V=高M中Ex中V=中M低Ex低V=低M高Ex低V=低M低Ex高V=低M这表明，组织管理要收到预期的激励效果，要以激励手段的效价（能使激励对象带来的满足）和激励对获得这种满足的期望值都同时足够高为前提。案例某公司为了激励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩排在最靠前的两位同事可以得到一次公司出资到马尔代夫旅游的奖励，这项措施在A、B、C三人身上产生了不同的反应：A先生从来没有去过马尔代夫，听到这项奖励措施后非常高兴，心想一定得努力工作。A先生的效价如果用满分为1来计算，凭A先生的能力，在三个人当中成功的可能性是50%，那么A先生的积极性：M=1×0.5=0.5B先生去过马尔代夫，遗憾的是他的夫人没去过，不知道他的夫人从什么渠道得知这项措施，开始给B先生鼓劲，“老公，你好好努力，也把我带去玩玩吧”，夫人的命令作用很大，因此B先生去的效价虽然不是1，但也很高，为0.9，凭B先生的能力，在三个人当中成功的可能性是70%，那么B先生的积极性：M=0.9×0.7=0.63C小姐是三位中最出色的推销员，凭C小姐的能力，在三人当中成功的可能性是100%，但她去过马尔代夫，且打算今年年底结婚，并已决定到欧洲渡蜜月，所以去马尔代夫对她已经失去价值，因此对C小姐而言奖励措施的效价是0，那么C小姐的积极性：M=0×1=0这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。(二)在管理中的应用1.确定适宜的目标所设立的目标既要有一定的挑战性，又要让人觉得有实现的可能性，经过努力能够达到。目标一旦确定，如没有特殊情况就不要轻易和频繁地调整，否则将会失去可信度而降低目标的效价和期望值。上一页下一页返回2.提高员工的期望值根据期望理论，人们对自己的行动能否导致工作绩效的最终实现目标的期望值越大，他们所受的激励水平就越高。因此，管理人员可以通过指导和培训等办法，明确提高下级对通过努力实现目标的期望，以充分调动员工人积极性。3.增强工作绩效与报酬之间的关联性关联性强意味着员工的高工作绩效将导致报酬的提高，因此管理者应该让员工知道：(1)工作能提供给他们真正需要的东西(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的(3)只要努力工作就能提高他们的绩效4.正确认识报酬在员工心中的效价由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件方面存在着差异，对各种需要要求得到满足的程度就不同。有人重视金钱，有人更重视挑战性的工作，因此，管理人员应重视使组织的特定报酬（目标）和员工的需要相符合。四、公平理论(一)理论的基本内容—亚当斯比较模式亚当斯研究发现:员工们对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他们的工作动机不仅受其所