第六章群体动力与激励理论

问题？•你想从工作中得到什么？•（1）•（2）•（3）•…………•某老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。•请分析该老板做法失败的原因并提出建议。第六章群体动力与激励理论•老板所犯的最糟错误就是不说干得好!•激励能使人的潜力得到最大限度的发挥。世界上唯一能够影响对方的方法，就是给他要的东西，而且告诉他，如何才能得到它。——卡耐基为什么愿意有福共享，不愿有难同当？•有一个小企业的老板，他视员工如兄弟，强调“有福共享，有难同当”，并把这种思路贯穿于企业的管理工作中。当企业的收入高时，他便多发奖金给大家；一旦企业产品销售状况不好，他就少发甚至不发奖金。一段时间后，却发现大家只是愿意“有福共享，而不愿有难同当。在有难时甚至还有员工离开公司，或将联系到的业务转给别的企业，自己从中拿提成。这位老板有些不解，你认为这是为什么?学习内容简介•1、激励概述2、双因素理论3、激励需要理论4、期望理论5、公平理论6、强化理论7、综合激励理论8、激励的原则与方法不能让猴子偷懒•山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。猴群中有明确的分工，有些猴子负责哺育小猴，有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些猴子在偷懒。这些猴子每次不把找到的食物全部带回来，而是只带回一部分，因为反正有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不多，也跟着偷懒了。•于是猴王决定改变这种状况，要在猴群中举行一次评选先进与后进的活动，奖励先进，惩罚后进。但是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。到底采取什么样的方式来评选先进呢？猴王想出了几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。但仔细一想，又都有问题。•如果按照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难操作。猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的目的。•如果按照带回食物的数量来评价，可能会出更多的问题：因为猴子有分工，不是所有猴子都要去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。另外，如果按照这种评价方式，猴子一定都会争着在猴群附近寻找食物，没有人愿意去远处的村庄——距离远，又有危险，而实际上村庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。•如果两个猴子一组互相比较来进行评价一样会出问题，因为除了猴王对很多猴子不了解之外，这样评价的工作量非常大，并且不同工种的猴子之间如何比较呢？不评价可以吗？干得好的猴子和干得差的待遇都一样，这不是鼓励后进吗？不能让干得好的猴子吃亏。猴王想来想去也想不出一个很好的解决方案。于是猴王将猴群的长者叫过来，让长者给出个主意。长者问猴王：“大王，您想要我出个什么样的主意呢？”“其实也很简单，我要一种能够公平、公正，而且要简单可以操作的评价方法。”猴王说。长者捋了一把胡子，也犯难了。怎样才能又简单、又公正，而且又要能够操作呢？说起来简单，真正操作起来可就复杂多了。第一节激励概述激励的作用•通过激励可以引进大量的、组织需要的优秀人才；•通过激励可以充分调动职工的积极性，保证其工作的有效性和高效率；•通过激励可以进一步激发职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。•研究表明：•人类并没有充分运用自己的大脑，普通人只用了5%～10%，即使是爱因斯坦那样的人，也只用了30%。•哈佛大学行为科学家威廉·詹姆斯在对职工激励的研究中发现：按时计酬的员工只需运用20%～30%的能力即可胜任工作。•人受到激励会迸发出积极性，使能力发挥至80％～90％，其中50%--60%的差距乃激励作用所致。一、激励1、含义•词义：激发与鼓励•组织行为学中的含义：利用各种手段和方法去调动人的积极性，从而导致期望的行为的出现。注意：•科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合组织期望的行为进行奖励，又要对不符合期望的行为进行惩罚。二、激励的心理过程未满足的需求内心紧张需要满足报酬业绩行为动机新的需要需要未满足紧张解除持续紧张激励的心理过程就是管理者通过设置一定的能够满足诱发被管理者诱因，激发其指向组织目标的行为的过程。三、勒温的群体动力论•美籍德裔心理学家勒温（“场论”、“群体动力论”的开创者）在1938年提出，人的行为动向取决于内部力场与情景力场（情境因素）的相互作用。即可把人的行为看成是其自身的特点及其所处的环境的函数，即：•B=F（P*E）•公式中，B代表行为，P代表个人，E代表环境，f为函数。•人的行为是个人与环境相互作用的结果。四、群体气氛对群体成员的影响•（一）群体风气：群体在工作生活中逐步形成的，约定俗成的行为习惯和精神风貌，是一种非正式的、非强制性的行为标准。•人在不同风气的群体中会产生不同的行为。四、群体气氛对群体成员的影响•（二）群体的领导方式•专制领导方式:领导者一个人作出决策，要求其他人服从，群体工作效率中等，成员之间攻击性言行比民主型群体多得多。成员还表现出对领导的服从，喜欢表现自我。遇到问题，不是团结一致共同解决，而是互相推诿。另外，领导在场合不在场工作动机差别很大。•民主领导方式：鼓励成员参加决策，其主要工作是在成员之间进行调解和仲裁。群体工作效率高，且成员间的关系好。•自由放任领导方式：领导者贬低了自己在群体中的作用，主要向成员提供资料和情报，群体工作的进展不稳定，效率也不高。松下幸之助：最失败的领导者就是，员工一看到你，就像鱼群似的没命地逃开。•研究表明，要形成良好的群体气氛，领导的行为应具有以下的特点：–1.善于和员工进行沟通–2.支持下属–3.尊重下属–4.公正无偏–5.行为一贯–6.展示能力•（三）群体的人际关系第二节激励理论的三大类型•内容型激励理论•着重研究激发人的工作动机的因素•过程型激励理论•着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程•行为改造型激励理论•着重研究如何改造和转化人的行为、变消极行为为积极行为的需要层次理论ERG理论成就需要理论期望理论目标理论公平理论强化理论挫折理论激励理论双因素理论案例•IBM公司的财务部经理，在他的办公桌上放有一块标志牌，上面写着“好坏决定于人”。•这句话的实际意思是，这家拥有297亿美元资本的工业巨人整个效益的好坏取决于员工们的工作情况。•这家公司每年会花总收入的14％，来激励员工。内容型激励理论•马斯洛的需要层次理论•麦可利兰的成就需要理论•赫茨伯格的双因素理论一、内容型激励理论主要研究行为产生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。自我实现需要尊重需要归属需要安全需要生理需要工作之外需要的满足需要层次个人成长、爱好、宗教、教育家庭成员、朋友和社会的承认有家庭、朋友和自己的社交圈远离战争、污染和暴力食物、水、阳光工作之内需要的满足有培训、晋升、良好职业规划和发挥创造力的机会被承认、地位高、肩负责任更重与同事、顾客、管理者建立良好的人际关系工作的安全性、额外福利和工作保障温暖、空气、基本工资马斯洛的需要层次论模型后来，在第四和第五之间补充了求知的需要和求美的需要理论要点1、人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。2、低一级需要得到相对满足后，高一级需要才能成为主导需要（行为驱动力）。马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用需求层次激励因素管理措施生理需求工资、福利待遇、工作环境工资、基本福利待遇保证和落实、住房设施安全需求社会需求尊重需求自我实现需求职位保障、劳动保护、社会保障、保险友谊、舒心的人际关系、组织关怀、家庭、志趣地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励挑战性工作、个人发展目标、事业成就机会雇佣保证、退休养老制度、健康保险、意外保险制度公正的管理措施、制度、宽松的人际关系建立、交往、沟通、文体活动考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工决策参与、授权行事、提案建议、培养、鼓励成材、工作事业机会理论贡献及不足–贡献对人类基本需要层次进行了分类，对各种需要之间的关系做了表述，启发管理者关注员工的主导需要。–不足过于简单和机械，对人的信仰和精神作用的估计不足。关于人的需要是阶梯状由低到高递进的原理，也不能说明人们复杂的需求和行为过程。邱某是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？赫茨伯格的双因素论美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就（1844个工作事件）（1753个工作事件）赫茨伯格的双因素论双因素理论的分析•满意•满意•没有满意•不满意•没有不满意•不满意传统观点激励因素保健因素赫茨伯格的调查结论在实际工作中存在两类不同的因素（保健因素和激励因素）。两类因素对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。保健因素只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情，不能从根本上激励员工；只有激励因素才能调动员工工作积极性，激发其工作热情、并从根本上激励员工。工作成就感、挑战性和趣味性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等公司的政策和管理、人际关系、工作环境条件、工作的安全性、工资和福利等满意中性不满意保健因素激励因素赫茨伯格的激励－保健理论当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。需要层次论与双因素论的比较保健因素激励因素自我实现的需要尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要艰巨的富有挑战意义的工作、成就、工作的进展、职责提升、赏识、地位人际关系、公司方针和管理监督的性质、工作条件、职业保障薪金、个人生活双因素理论的贡献•1、告诉我们一个事实，采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能提高。•2、满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。•3、要调动人的积极性，既要注意工作环境也要注意工作本身。对双因素理论的应用•1、在实施激励时，要注意区别保健因素和激励因素。2、在中国，工资和奖金并不仅仅是保健因素，若运用恰当，也可表现出激励作用，关键在于工资和奖金的发放。•3、应注意激励深度的问题。区别使用内在激励和外在激励。•4、随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。这说明了什么？问题•福特的流水线生产方式•佳能细胞式生产方式•自从佳能1998年引入细胞式生产方式以后，生产效率大大提高。劳动生产率平均每年提高约50%。佳能在中国大连的工厂在引入细胞式生产方式以后，一年内生产率提高了370%。士为“赞赏”者死•韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。•事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。•就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。•这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。【故事】郭